Faktor-faktor yang mempengaruhi Reengineering Proses Bisnis adalah: (i) Perampingan (ii) Sumber daya manusia (iii) Kepemimpinan (vi) Tujuan kuantitatif (v) Resistensi terhadap perubahan (vi) Waktu implementasi (vii) Pemikiran yang “out-of-the-box” (viii) Budaya organisasi (ix) Konsep modal manusia (x) Perubahan perilaku !
(i) Perampingan:
Juga dikenal sebagai ukuran yang tepat atau rasionalisasi tenaga kerja, perampingan dianggap sebagai rute terpendek untuk memangkas biaya. Karyawan di banyak organisasi bekerja di bawah ancaman kehilangan pekerjaan mereka setiap saat karena kebijakan manajemen perampingan. Karena perasaan tidak aman ini, produktivitas mereka ikut terpengaruh.
Dampak perampingan pada kinerja keuangan suatu perusahaan bersifat sementara karena tidak dapat terus mengurangi tenaga kerjanya selamanya. Selain itu, citra perusahaan di pasar dapat menurun dan ketika ada kebutuhan untuk meningkatkan tenaga kerja, orang yang kompeten mungkin ragu untuk bergabung dengan perusahaan tersebut.
Ketika sebuah organisasi mengalami masa sulit, alih-alih melakukan perampingan, manajemen puncak harus mempertimbangkan rekayasa ulang. Beberapa proses utama dapat diidentifikasi dan direkayasa ulang untuk mengurangi biaya. Penerapan proses rekayasa ulang mungkin cukup murah, sehingga menghilangkan kebutuhan untuk perampingan. Biasanya rekayasa ulang harus mendahului perampingan.
(ii) Sumber daya manusia:
Sumber daya manusia adalah yang paling berharga dari semua sumber daya dalam suatu organisasi. Dalam organisasi yang digerakkan oleh proses, karyawan di semua tingkatan memainkan peran utama. Mereka bertindak sebagai intrapreneur yang mampu menawarkan saran berharga untuk perbaikan proses. Mereka harus diberi kesempatan untuk memainkan peran mereka secara efektif.
Karyawan harus dilatih untuk mengembangkan kemampuan menerapkan keterampilan mereka sebagai anggota tim rekayasa ulang, mendapatkan lebih banyak pengalaman dan pindah ke penugasan berikutnya dengan keterampilan dan pengalaman yang lebih baik. Dalam organisasi yang berorientasi pada proses, manajemen harus menganggap pelatihan karyawan sebagai investasi yang jauh melebihi biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan mereka.
(iii) Kepemimpinan:
Pemimpin tim reengineering harus dari manajemen puncak, sebaiknya dengan latar belakang teknis. Pemimpin harus memiliki karakteristik kepribadian yang diperlukan untuk pekerjaan yang ditugaskan. Juga pemimpin harus mampu menangani perlawanan terbuka atau terselubung dari karyawan di setiap tingkat dalam organisasi.
(vi) Tujuan kuantitatif:
Untuk proses rekayasa ulang yang berhasil, satu atau lebih tujuan utama harus dinyatakan secara kuantitatif sehingga karyawan dapat termotivasi.
(v) Perlawanan terhadap perubahan:
Manusia tahan terhadap perubahan oleh alam itu sendiri. Ketika perubahan besar atau radikal, karyawan di tingkat manajemen menengah dan junior menolak perubahan. Sementara Kaizen melibatkan perubahan kecil dalam praktik kerja, rekayasa ulang proses bisnis berkaitan dengan perubahan radikal dalam praktik bisnis saat ini dan karenanya lebih banyak penolakan terhadap rekayasa ulang proses bisnis. Karena manajer tidak yakin tentang kinerja mereka ketika proses dirancang ulang, mereka takut kehilangan kekuasaan, otoritas, dan bahkan pekerjaan sebagai akibat dari implementasi proses yang direkayasa ulang.
Karyawan menolak perubahan secara tidak langsung dengan berpartisipasi tanpa semangat dan komitmen dalam pelaksanaan proses rekayasa ulang. Oleh karena itu, untuk menerapkan rekayasa ulang proses bisnis, manajemen puncak harus benar-benar berkomitmen terhadapnya dan mereka harus mampu menghadapi penolakan dari karyawan dari departemen yang berbeda pada tingkat hierarki yang berbeda.
(vi) Waktu pelaksanaan:
Keberhasilan BPRE sangat tergantung pada waktu yang dibutuhkan untuk mengimplementasikannya dan manfaat yang diperoleh darinya dalam jangka waktu tersebut. Menurut Hammer dan Stanton, seharusnya tidak memakan waktu lebih dari 12 bulan sejak mulai memikirkan proses yang akan direkayasa ulang hingga beberapa manfaat substansial dicapai dari perubahan tersebut. Dalam waktu satu tahun yang singkat ini, tim rekayasa ulang harus dapat dengan jelas memahami proses yang ada untuk direkayasa ulang, memeriksa subproses/tugasnya dan mengembangkan cara dan sarana untuk melakukannya dengan cara yang ditingkatkan secara radikal, merancang dan mengevaluasi prototipe dari proses baru dan berhasil mengimplementasikan proses.
(vii) Pemikiran “out-of-the-box”:
Dalam BPRE, penekanannya adalah pada pemikiran “out-of-the-box†atau pemikiran lateral atau pemikiran divergen untuk menghasilkan ide-ide kreatif atau inovatif. Orang dituntut untuk menyimpang dari paradigma tradisional mereka dan menawarkan ide-ide kreatif atau inovatif untuk merekayasa ulang proses bisnis. Dorongan dan penghargaan dari manajemen puncak mempertahankan motivasi karyawan meskipun beberapa ide mereka mungkin tidak berhasil dan mendapatkan tempat dalam proses rekayasa ulang.
(viii) Budaya organisasi:
BPRE membawa perubahan besar dalam budaya organisasi. Ada pergeseran paradigma dalam cara organisasi dikelola – dari cara tradisional menjalankan komando dan kontrol ke penekanan pada proses bisnis dan kerja tim. Visi dan misi perusahaan tidak lagi terbatas pada manajemen puncak saja, tetapi dibagikan oleh manajer tingkat menengah dan junior.
Keputusan strategis BPRE harus meresap ke bawah untuk mencapai tingkat hierarki yang lebih rendah dan juga untuk menjangkau setiap karyawan organisasi. Partisipasi karyawan sangat menentukan keberhasilan BPRE. Manajemen puncak harus menciptakan budaya yang memungkinkan setiap karyawan memiliki kejelasan peran dalam proses yang direkayasa ulang sehingga mereka dapat memainkan peran mereka secara efektif.
(ix) Konsep modal manusia:
Dalam perusahaan yang berorientasi pada proses, konsep aset tidak terbatas pada aset modal seperti mesin dan peralatan dan uang tunai, tetapi juga mencakup sumber daya manusia. Orang mewakili aset paling berharga dalam perusahaan yang mempraktekkan BPRE bersama dengan modal pengetahuan (yaitu, pengetahuan tentang proses bisnis utama, basis data kualitas dan kuantitas, dll.). Aset-aset ini menambah nilai bisnis dalam hal kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, pangsa pasar yang lebih besar, profitabilitas yang tinggi, dll.
(x) Perubahan perilaku:
BPRE tidak hanya melibatkan perubahan teknologi, tetapi juga perubahan perilaku karyawan. Manajemen perubahan perilaku lebih sulit daripada manajemen perubahan teknologi. Sudah menjadi tanggung jawab para manajer yang merupakan pimpinan BPRE untuk meyakinkan karyawan tentang perlunya perubahan untuk kelangsungan bisnis dalam dunia bisnis yang kompetitif.