Salah satu cara untuk mengetahui cara efektif menjalankan bisnis keluarga adalah dengan menemukan praktik terbaik bisnis keluarga yang sukses.
Berikut ini adalah yang paling penting:
(a) Berfokus pada Bisnis, bukan Kebutuhan Keluarga:
Meskipun pengusaha bisnis keluarga mungkin merasa berkewajiban untuk mengurus masalah keluarga dari satu jenis atau lainnya. Dia tidak boleh menggunakan bisnis sebagai agen tenaga kerja untuk anggota keluarga. Baik dia / dia harus menggunakan dana bisnis untuk keperluan keluarga. Fokus utama dalam menjalankan bisnis keluarga seharusnya adalah keluarga sebagai bisnis, bukan bisnis sebagai keluarga.
(b) Membajak Kembali Keuntungan dalam Bisnis:
Keuntungan yang diperoleh bisnis keluarga tidak boleh digunakan untuk memenuhi kebutuhan keluarga, tetapi harus diinvestasikan kembali dalam bisnis untuk lebih memperkuat dan mempertahankannya di pasar.
(c) Berhati-hatilah dengan Keluarga:
Berhati-hatilah dengan implikasi mempekerjakan anggota keluarga dalam bisnis untuk menghindari kemungkinan konflik dan konfrontasi di antara anggota keluarga.
(d) Wewenang Pendelegasian atau Pengambilan Keputusan:
Pengusaha bisnis keluarga harus mendelegasikan pengambilan keputusan kepada mereka yang kompeten dan mampu membuat keputusan yang tepat. Hal ini memberikan lebih banyak waktu kepada wirausahawan untuk berkonsentrasi pada masalah bisnis yang melibatkan pemikiran dan visi yang lebih serius. Pengusaha keluarga yang membuat semua keputusan sendiri dan tidak mendelegasikan kepada orang lain dipandang sebagai orang gila kontrol. Pengusaha seperti itu tidak mendapatkan kerja sama dan dukungan yang tulus dan rela dari orang lain.
(e) Melihat Gambar Lebih Besar dan Lebih Luas:
Pengusaha bisnis keluarga harus berpandangan besar dan luas, yaitu harus mempertimbangkan kepentingan orang lain juga dalam menjalankan bisnisnya. Dengan kata lain, pengusaha saat menjalankan bisnis harus mencapai keseimbangan yang baik antara tiga perspektif luas bisnis keluarga: keluarga, kepemilikan, dan manajemen, juga disatukan sebagai ‘Model 3 Lingkaran’ bisnis keluarga.
(f) Perencanaan Suksesi Manajemen:
Karena bisnis keluarga berjalan untuk jangka waktu yang lama, maka selalu ada kebutuhan untuk memiliki rencana suksesi manajemen yang baik untuk menjalankan bisnis secara efektif.
Saat merencanakan suksesi manajemen, pengusaha harus mempertimbangkan enam faktor:
(i) Peran pemilik selama transisi;
(ii) Dinamika keluarga;
(iii) Penghasilan untuk anggota keluarga yang dipekerjakan dalam bisnis dan pemegang saham;
(iv) Kondisi bisnis pada masa transisi;
(v) Perlakuan karyawan jangka panjang dan loyal; dan
(vi) Konsekuensi pajak.
Bukti menunjukkan bahwa masing-masing faktor ini memengaruhi pilihan yang dibuat selama transisi dan memengaruhi apakah hasilnya mulus, fungsional, dan efektif. Jika tidak ada anggota keluarga yang ingin bergabung dengan bisnis keluarga, keputusan harus dibuat untuk mengalihkan bisnis keluarga ke beberapa anggota non-keluarga.
Dalam kasus seperti itu, pemilik perlu menjawab pertanyaan kuncinya adalah kepemilikan – jenis apa dan berapa banyak kepemilikan, jika ada, yang akan dipertahankan oleh keluarga? Singkatnya, hal utama dalam kedua kasus tersebut, yaitu mentransfer bisnis ke anggota keluarga atau mentransfer ke bukan anggota keluarga adalah perencanaan yang matang.
Jadi bisa dikatakan, wirausahawan tidak boleh menunggu sampai sesuatu yang tidak diinginkan terjadi dan kemudian dipaksa untuk mengambil tindakan dan keputusan yang terburu-buru dan keliru. Di sini pandangan Jamshed J. Irani yang diungkapkan tentang memperkenalkan perubahan organisasi tampaknya layak dikutip untuk mengapresiasi pentingnya perencanaan (suksesi) jauh ke depan: “Berubah ketika Anda masih kuat dan ketika perubahan tampak tidak perlu – jangan menunggu hari ketika Anda tidak punya pilihan selain berubah.”
(g) Mempersiapkan Konstitusi Keluarga:
Konstitusi keluarga juga disebut ‘aturan keluarga / dalam arti sederhana, mengacu pada apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam bisnis. Ini menguraikan tentang praktik tata kelola yang baik untuk dipraktikkan dalam bisnis keluarga. Seperti tata kelola perusahaan dan politik, tata kelola keluarga memfasilitasi kelancaran bisnis keluarga.
Itu memelihara suasana harmonis dan ramah dalam keluarga dan bisnis. Bagaimana keluarga Bajaj melalui lima belas keluarga mengatur atau menyebutnya konstitusi keluarga, telah berhasil menjalankan bisnis keluarga selama beberapa generasi.
Demikian pula, penghematan dan kurangnya simbol ketidaksetaraan yang terlihat, di antara peraturan lainnya, telah membantu keluarga Murugappa (salah satu dari sedikit keluarga Chettiar lama yang masih bersama) dalam menjalankan bisnis keluarga dengan sukses dari generasi ke generasi.
Di sini satu contoh seperti itu layak dikutip. Karena alasan penghematan dan kesetaraan, Vellayan muda, yang menjalankan beberapa perusahaan TI, ditolak untuk mendapatkan mobil ber-AC beberapa tahun lalu. Aturan atau logikanya adalah jika patriark tua, MM Arunachalam, tidak memiliki mobil AC, bagaimana Vellayan? Jelas, demi kesetaraan dan keseragaman, Vellayan harus belajar menundukkan egonya demi kepentingan keluarga yang lebih besar.
Berikut adalah contoh ‘Konstitusi Keluarga’ dari bisnis keluarga yang berkembang di bidang infrastruktur: GM Rao Infrastructure Limited (GMRIL):
Konstitusi Keluarga:
Duduk di depan sejumlah peminjamnya selama hari-harinya di Vysya Bank – di mana dia juga memiliki saham yang cukup besar yang dia jual untuk memulai Infrastruktur GMR – GM Rao menyaksikan sejumlah bisnis keluarga gagal karena perpecahan yang mendalam antara anggota keluarga yang meminjam dari banknya.
“Saat itu, saya memutuskan bahwa ini akan menjadi salah satu hal pertama yang saya perhatikan saat memulai GMRIL,” ujarnya. Dan, dengan demikian, konstitusi keluarga disusun dan ditandatangani oleh anggota keluarga pada tahun 2007. Konstitusi tersebut merupakan dokumen yang rumit – terdiri dari lebih dari 150 halaman dan menetapkan prosedur masuk dan keluar bagi anggota keluarga, dan mekanisme penyelesaian perselisihan, jika diperlukan. timbul.
Konstitusi lebih dari sekadar rencana suksesi – Rao baru berusia 60 tahun dan satu dekade lagi akan pensiun sebagai Ketua grup – ini adalah model tata kelola yang berlaku untuk semua perusahaannya dan cara menjalankannya. Itu menetapkan kode perilaku yang berlaku untuk semua anggota keluarga – kedua putranya (Kiran Gandhi dan GBS Raju) menjalankan bagian penting dari grup bersama dengan menantu laki-lakinya (Srinivas Bommidala).
Sesuai konstitusi keluarga, GM Rao sebagai Ketua akan pensiun pada usia 70; namun dia berencana untuk pensiun pada usia 65 tahun. Setelah pendiri Ketua Gandhi Mallikarjuna Rao (GM Rao), ketua grup berikutnya akan dipilih oleh dewan konstitusi beranggotakan tiga orang yang terdiri dari menantu saya Srinivas Bommidala, Ketua Bisnis, Infrastruktur Perkotaan dan Jalan Raya; dan dua putra GBS Raju, Chairman, Corporate and International Business dan Kiran Kumar Gandhi, Business Chairman, Airports.
Jika tidak ada konsensus yang dicapai dan ada kebuntuan, dua opsi tersedia. Opsi pertama adalah model kemitraan, di mana kelompok dijalankan sebagai kemitraan oleh ketiganya. Alternatifnya adalah kepemimpinan bergilir di antara ketiganya setiap lima tahun. Jelas, sesuai konstitusi keluarga, tidak boleh ada orang luar yang memimpin Grup GMR.
Pasangan adalah bagian dari dewan keluarga juga, dan anggota keluarga pergi pada jamuan tahunan sebagai bagian dari persyaratan konstitusi. Dalam beberapa bulan ke depan, kata Prasad M. Kumar, direktur eksekutif Grup GMR – dia memainkan peran kunci dalam inisiasi dan penyusunan dokumen. Konstitusi keluarga adalah dokumen hukum setelah semua anggota keluarga menandatangani; disamakan dengan pengambilan sumpah jabatan.
Ditemukan bahwa seorang wirausahawan umumnya khawatir untuk memastikan bahwa bisnisnya tidak hanya bertahan, tetapi juga tumbuh subur untuk memelihara generasi berikutnya. Lalu, pertanyaannya adalah bagaimana memastikan hal yang sama? Beberapa tahun yang lalu, beberapa peneliti meneliti strategi di balik kesuksesan bisnis keluarga. Mereka menemukan bahwa kesuksesan umumnya terkait langsung dengan seberapa baik bisnis keluarga mengelola lima sumber daya unik yang dimiliki setiap bisnis keluarga (Hunt dan Handler 1999).
Kelima aset tersebut adalah:
1. Sumber Daya Manusia:
Sumber daya pertama adalah sumber daya manusia keluarga, atau “lingkaran dalam”. Ketika rangkaian keterampilan dari anggota keluarga yang berbeda dikoordinasikan sebagai gudang pengetahuan yang saling melengkapi, dengan pembagian kerja yang jelas, hal itu menghasilkan sinergi. Hasilnya adalah kemungkinan keberhasilan meningkat secara signifikan.
2. Modal Sosial:
Anggota keluarga membawa modal sosial yang berharga bagi bisnis dalam bentuk jaringan dan hubungan eksternal lainnya yang melengkapi keahlian dan pengetahuan orang dalam.
3. Modal Finansial Pasien:
Perusahaan keluarga biasanya memiliki modal keuangan pasien dalam bentuk ekuitas dan pembiayaan utang dari anggota keluarga. Hubungan keluarga antara investor dan manajer seperti itu mengurangi ancaman likuidasi.
4. Modal Kelangsungan Hidup:
Bisnis keluarga juga harus mengelola modal kelangsungan hidupnya, yaitu kesediaan anggota keluarga untuk menyediakan tenaga atau dana gratis pada saat mendesak sehingga usaha tersebut tidak menderita dari keduanya dan, pada gilirannya, tidak gagal.
5. Biaya Tata Kelola yang Lebih Rendah:
Bisnis keluarga harus mengelola kemampuannya untuk menekan biaya tata kelola. Di perusahaan non-keluarga, ini termasuk biaya untuk hal-hal seperti sistem akuntansi khusus, sistem keamanan, manual kebijakan, dokumen hukum, dan mekanisme lain untuk mengurangi pencurian dan memantau kebiasaan kerja karyawan. Namun, bisnis keluarga dapat meminimalkan atau menghilangkan biaya ini secara signifikan karena karyawan dan manajer bisnis memiliki hubungan yang baik dan memiliki kepercayaan dan keyakinan satu sama lain.
Jika sumber daya keluarga ini digambarkan dengan jelas dan dimanfaatkan secara bijaksana ke dalam strategi manajemen yang terkoordinasi dengan baik, peluang keberhasilan bisnis keluarga sangat meningkat. Ramachandran (2009) telah mengidentifikasi sepuluh dimensi bisnis keluarga yang saling terkait antara perencanaan suksesi dan resolusi konflik serta struktur kepemilikan. Sinergi yang diciptakan oleh interaksi dan penguatan dimensi inilah yang membantu bisnis keluarga untuk bertahan. Dia menyebut mereka ‘Sepuluh Perintah Bisnis Keluarga.’
