Berikut ini adalah langkah-langkah dalam proses pengendalian manajemen secara berurutan seperti yang ditemukan dalam praktik:
- Pemrograman atau Perencanaan Strategis
- Penganggaran
- Eksekusi
- Evaluasi
1. Pemrograman:
Pemrograman didefinisikan sebagai pembuatan program oleh manajemen puncak/senior dalam hal tujuan dan strategi organisasi dan memutuskan dana dan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan program. Program dapat dibuat tentang pengembangan produk baru, kegiatan penelitian dan pengembangan, merger, pengambilalihan, dan kegiatan lain yang tidak banyak berhubungan dengan lini produk yang sudah ada. Dalam organisasi jasa, seperti jaringan hotel, manajemen dapat membuat program untuk setiap hotel atau setiap wilayah di mana hotel akan didirikan. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, untuk setiap segmen atau pusat, pemrograman dapat dilakukan.
Pemrograman adalah rencana jangka panjang, yang mencakup periode sekitar lima tahun ke depan. Alasannya, jika pemrograman dibuat untuk jangka waktu yang lebih singkat, maka hasil dan manfaat pemrograman tidak dapat direalisasikan dalam jangka waktu tersebut. Beberapa organisasi seperti utilitas publik menyiapkan rencana jangka panjang bahkan untuk jangka waktu dua puluh tahun. Karena rencana yang relatif lama, hanya perkiraan kasar yang mungkin untuk pendapatan, pengeluaran, dan belanja modal.
Tugas penyusunan program dilakukan oleh manajemen senior/puncak dan para manajer divisi atau pusat tanggung jawab utama, dibantu oleh staf mereka. Manajer pusat tanggung jawab yang lebih rendah umumnya tidak berpartisipasi dalam proses pemrograman. Meskipun staf divisi yang membuat program dapat berpartisipasi, keputusan tentang berbagai aspek rencana dibuat oleh manajer lini.
Pemrograman memakan waktu dan mahal. Pengeluaran yang paling signifikan adalah waktu yang dihabiskan oleh manajemen, tetapi juga melibatkan staf pemrograman khusus dan dokumen yang cukup banyak. Proses pemrograman formal tidak bermanfaat di beberapa organisasi.
Itu diinginkan dalam organisasi yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
(1) Manajemen puncaknya yakin bahwa pemrograman itu penting. Kalau tidak, pemrograman kemungkinan akan menjadi, atau menjadi, latihan staf yang berdampak kecil pada pengambilan keputusan yang sebenarnya.
(2) Relatif besar dan kompleks. Dalam organisasi kecil dan sederhana, pemahaman informal tentang arah masa depan organisasi cukup memadai untuk membuat keputusan tentang alokasi sumber daya, yang merupakan tujuan utama penyusunan program.
(3) Ada banyak ketidakpastian tentang masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah. Dalam organisasi yang relatif stabil, sebuah program mungkin tidak diperlukan; masa depan cukup seperti masa lalu sehingga program hanya akan menjadi latihan ekstrapolasi. Jika masa depan sangat tidak pasti sehingga perkiraan yang cukup andal tidak dapat dibuat, persiapan program formal hanya membuang-buang waktu.
Singkatnya, proses pemrograman formal tidak diperlukan dalam organisasi kecil yang relatif stabil , dan tidak bermanfaat dalam organisasi yang tidak dapat membuat perkiraan yang dapat diandalkan tentang masa depan atau dalam organisasi yang manajemen puncaknya tidak memilih untuk mengelola dengan cara ini.
2. Penganggaran:
Penganggaran adalah rencana keuangan formal untuk setiap tahun. Anggaran, yang dikenal sebagai rencana jangka pendek, adalah teknik untuk mengungkapkan pendapatan, pengeluaran, target fisik seperti produksi dan penjualan, laba, aset, dan kewajiban biasanya untuk periode satu tahun mendatang.
Anggaran memiliki fungsi memotivasi manajer, mengoordinasikan kegiatan, berkomunikasi dengan orang-orang dalam organisasi, memberikan standar untuk menilai kinerja aktual dan bertindak sebagai alat kontrol.
Pemrograman dan penganggaran berbeda satu sama lain dalam hal berikut:
(1) Pemrograman melibatkan manajer senior; manajer operasi biasanya tidak terlibat. Penganggaran melibatkan manajer operasi serta manajer senior.
(2) Personel staf memiliki masukan yang cukup besar untuk proses penyusunan program, tetapi masukan yang relatif lebih sedikit untuk proses penganggaran. Dalam organisasi besar, staf pemrograman berbeda dari staf anggaran. Staf pemrograman (mungkin disebut staf perencanaan atau staf analisis) ahli dalam menganalisis usulan program baru; staf anggaran terampil dalam menemukan titik lemah dalam anggaran yang diusulkan.
(3) Struktur program terdiri dari program dan proyek besar; itu termasuk belanja modal dan item operasi; dan itu mencakup periode beberapa tahun. Anggaran disusun oleh pusat-pusat tanggung jawab (yang mungkin atau mungkin tidak melintasi program), fokusnya adalah pada pendapatan dan beban operasi; dan biasanya untuk satu tahun.
(4) Penyusunan anggaran dilakukan di bawah tekanan waktu yang lebih besar dan lebih sibuk daripada pemrograman.
(5) Suatu program adalah sketsa masa depan yang luas. Anggaran memiliki rincian yang lebih banyak, baik karena merupakan panduan yang cukup spesifik untuk keputusan operasi maupun karena selanjutnya akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja masing-masing manajer. Juga, “manajemen berdasarkan tujuan” dimasukkan dalam anggaran, tetapi biasanya tidak dalam program.
(6) Keputusan pemrograman dapat memiliki konsekuensi yang sangat besar. Keputusan penganggaran biasanya jauh kurang signifikan, karena dibuat dalam konteks tingkat aktivitas operasi saat ini, kecuali aktivitas tersebut akan dipengaruhi oleh keputusan program.
(7) Pertimbangan perilaku jauh lebih penting dalam proses penyusunan anggaran daripada dalam proses penyusunan program. Anggaran yang disetujui merupakan komitmen bilateral; program bukan komitmen. Karena anggaran akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja, manajer operasi cenderung lebih memperhatikan angka-angka dalam anggaran daripada angka-angka dalam program.
3. Melaksanakan:
Setelah persiapan anggaran, penganggaran digunakan sebagai alat untuk mengoordinasikan tindakan individu dan departemen dalam organisasi. Padahal, dalam fase eksekusi, pengendalian tugas dilakukan untuk memastikan bahwa tindakan dan kinerja sesuai dengan hasil yang direncanakan atau diinginkan.
Saat melakukan, tujuan manajer adalah untuk mencapai target yang dianggarkan. Namun, kepatuhan terhadap anggaran tidak diperlukan jika rencana yang diberikan dalam anggaran ternyata bukan cara terbaik untuk mencapai tujuan. Kepatuhan terhadap anggaran belum tentu baik, dan menyimpang darinya belum tentu buruk.
Setelah pelaksanaan, kinerja aktual dan hasil dibandingkan dengan rencana yang dianggarkan dan target serta laporan varians disiapkan yang menyoroti perbedaan antara keduanya dan penyebab varians tersebut. Laporan varians harus memisahkan item yang dapat dikontrol dari item yang tidak dapat dikontrol, menentukan pengaruh perubahan volume pada pendapatan dan biaya, dan jika mungkin, harus menyebutkan perubahan keadaan lain yang memengaruhi varians. Laporan varians mengarah pada tindakan korektif selanjutnya. Laporan varians harus disiapkan tepat waktu dan segera dan berisi semua informasi yang berguna untuk membantu manajer mengambil tindakan korektif.
4. Evaluasi:
Proses pengendalian manajemen diakhiri dengan tahap evaluasi dimana kinerja para manajer dievaluasi. Karena ini adalah latihan setelah acara, evaluasi tidak mempengaruhi apa yang telah terjadi. Namun, fase evaluasi bertindak seperti stimulus yang kuat karena karyawan tahu bahwa kinerja mereka selanjutnya akan dievaluasi. Juga, atas dasar evaluasi kinerja, anggaran dan rencana masa depan direvisi.
Demi kepentingan organisasi dan juga karyawan, manajer harus mendiskusikan secara teratur laporan kinerja (atau laporan kontrol) dengan bawahan mereka. Proses pengendalian manajemen yang dikembangkan dalam suatu organisasi akan gagal jika bawahan tidak mementingkan laporan kinerja atau tidak yakin bahwa laporan itu penting. Untuk membangun kepercayaan di antara para manajer terhadap laporan kinerja, laporan kinerja tersebut perlu (i) harus mengukur kinerja para manajer secara adil, sejauh mungkin, dan (ii) harus memungkinkan penyesuaian karena keadaan yang tidak dapat dihindari. , faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan dan penyimpangan yang dibenarkan dari anggaran.
Antonius mengamati:
“Kinerja yang dilaporkan untuk periode tertentu jarang mencerminkan kinerja aktual manajer pada periode tersebut. Terlepas dari sulitnya mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban dalam suatu periode, laporan kinerja tidak dapat memperhitungkan dua faktor yang relevan dengan kinerja manajer: (1) kinerja pada periode tersebut dipengaruhi oleh tindakan yang diambil oleh manajer pada periode sebelumnya. yang mempengaruhi baik sumber daya yang tersedia maupun iklim pengendalian pada periode saat ini; dan (2) pada periode saat ini, manajer mengambil tindakan yang akan mempengaruhi kinerja pada periode mendatang, dan laporan tidak dapat menunjukkan akibat akhir dari tindakan tersebut. Poin pertama sangat penting jika manajer yang berbeda mengepalai pusat pertanggungjawaban pada periode sebelumnya. Poin kedua adalah batasan yang melekat pada semua laporan kinerja saat ini dan mungkin merupakan kelemahan terbesar dalam keseluruhan proses pengendalian manajemen.