Strategi tingkat korporat umumnya berkaitan dengan perusahaan besar dengan multi-bisnis tentang bagaimana mereka mengelola dan mengalokasikan sumber daya di antara bisnis-bisnis ini. Strategi seperti itu membantu manajemen dalam menyeimbangkan sumber daya dengan peluang pasar di setiap area bisnis. Manajer puncak bertanggung jawab untuk merumuskan strategi tingkat perusahaan, dan mereka umumnya melihat ke depan selama lima tahun atau lebih.
Sumber Gambar : 4.bp.blogspot.com/-6_R7wo0Bl7k/TxekAiisYaI/50.JPG
Di tingkat perusahaan, manajer puncak memiliki dua jenis keputusan yang harus dibuat saat merumuskan strategi. Pertama, mereka harus mengembangkan rencana induk yang juga dikenal sebagai “strategi besar” yang konsisten dengan keseluruhan arah organisasi. Kedua, mereka harus mengembangkan “strategi portofolio” yang akan menentukan jenis kegiatan organisasi dan alokasi sumber daya untuk kegiatan ini.
Strategi Besar:
Sebuah “strategi besar” adalah strategi umum yang komprehensif yang memberikan dasar untuk arah strategis yang akan mencapai tujuan jangka panjang organisasi. Strategi besar mencakup tiga jenis strategi, yaitu pertumbuhan, stabilitas, dan retrenchment.
Sedangkan dalam strategi stabilitas, manajemen mempertahankan status quo jika perusahaan berjalan dengan baik dan tidak ingin mengambil risiko yang terkait dengan pertumbuhan yang lebih agresif, baik strategi pertumbuhan maupun strategi retrenchment memiliki sejumlah cara berbeda untuk mencapai hasil.
Strategi Pertumbuhan:
Pertumbuhan berarti perluasan operasi perusahaan dan penambahan area operasi baru. Ini berarti lebih banyak penjualan, lebih banyak pendapatan, lebih banyak karyawan, dan lebih banyak pangsa pasar.
Perluasan ini dapat dicapai dengan memperkenalkan produk yang ada ke pasar baru atau dengan membedakan produk atau layanan dan meningkatkan basis konsumen di pasar yang ada atau produk baru dapat dikembangkan untuk mendiversifikasi lini produk perusahaan.
Strategi pertumbuhan bisa sangat berisiko dan melibatkan peramalan dan analisis banyak faktor yang memengaruhi ekspansi seperti ketersediaan sumber daya dan pasar. Pertumbuhan tidak hanya diperlukan tetapi juga diinginkan karena pertumbuhan merupakan indikasi manajemen yang efektif dan sebagai hasilnya menarik karyawan yang berkualitas. Namun, pertumbuhan harus direncanakan dan dikendalikan dengan baik, jika tidak, organisasi dapat gagal. Ini terbukti dari kegagalan Laker Airways dan WT Grant Company. Kedua perusahaan ini mencoba melakukan ekspansi tanpa membangun infrastruktur dan sumber daya yang diperlukan untuk menangani ekspansi tersebut.
Di antara strategi pertumbuhan yang mungkin adalah konsentrasi, integrasi dan diversifikasi vertikal atau horizontal.
i. Konsentrasi:
Strategi ini berfokus pada memengaruhi pertumbuhan satu produk atau beberapa produk atau layanan yang terkait erat. Juga dikenal sebagai “strategi penetrasi pasar”, ia mengarahkan upayanya untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar saat ini dengan memperluas ke pasar baru dengan produk yang sama atau dengan mengembangkan produk baru yang terkait erat.
Rantai restoran McDonald telah mengikuti strategi konsentrasi dengan berfokus pada beberapa produk dan berekspansi ke pasar baru. Demikian pula dengan Ban Michelin, sebuah perusahaan yang berbasis di Prancis mengikuti strategi konsentrasi tinggi sehingga 90 persen dari penjualan tahunannya didasarkan pada ban.
- Integrasi vertikal:
Integrasi vertikal berarti bahwa perusahaan menghasilkan inputnya sendiri (integrasi ke belakang), atau memberikan outputnya sendiri (integrasi ke depan). Perusahaan dapat mengakuisisi perusahaan lain yang memasok sumber dayanya atau dapat mendirikan pabriknya sendiri untuk menghasilkan input.
Langkah ini akan menghilangkan keuntungan perantara dan mengamankan sumber bahan. Misalnya, General Motors (GM) mungkin membeli bannya dari Firestone sehingga jika GM membeli dan mengakuisisi Firestone atau jika memproduksi bannya sendiri maka GM akan mengadopsi strategi integrasi ke belakang.
Demikian pula, jika General Motors membuka saluran distribusinya sendiri daripada melalui dealer mobil, itu akan mengikuti integrasi ke depan. Liz Claiborne Inc., produsen pakaian, melakukan integrasi ke depan dengan membuka toko ritelnya sendiri dan menjualnya langsung ke konsumen daripada menjual melalui department store.
aku ii. Integrasi horisontal:
Ketika manajer memperluas organisasi mereka dengan mengakuisisi satu atau lebih pesaing, mereka menerapkan integrasi horizontal. Ini menghilangkan ancaman pesaing dan juga memperluas jangkauan lini produk saat ini dengan mengakuisisi pelanggan pesaing.
Misalnya, ketika Giddings dan Lewis, produsen peralatan mesin yang berbasis di Wisconsin, mengakuisisi saingannya Cross & Trecker, kombinasi tersebut menghasilkan kehadiran global yang jauh lebih kuat dan pangsa pasar yang lebih tinggi.
- Diversifikasi:
Strategi ini memerlukan mempengaruhi pertumbuhan melalui pengembangan area baru yang berbeda dari bisnis saat ini. Salah satu alasan melakukan diversifikasi adalah untuk mengurangi risiko yang dapat dikaitkan dengan operasi industri tunggal akibat perubahan kondisi lingkungan.
Misalnya, Textron Inc. bergerak dalam bisnis kedirgantaraan serta produk komersial seperti suku cadang mobil dan layanan keuangan. Bisnis kedirgantaraan turun karena pemotongan pengeluaran pertahanan tetapi kerugian ini ditanggung oleh bisnis lain.
Bank melakukan diversifikasi ke pialang saham. Avon Products, sebuah perusahaan kosmetik telah melakukan diversifikasi ke bisnis perhiasan. Philip Morris, perusahaan yang memproduksi produk tembakau mengakuisisi Miller Brewing Company yang memproduksi bir dan juga mengakuisisi perusahaan soda minuman ringan Seven-Up.
Strategi Stabilitas:
Strategi stabilitas menyiratkan “meninggalkan yang cukup baik saja.” Jika lingkungan stabil dan organisasi berjalan dengan baik, maka mungkin percaya bahwa lebih baik tidak melakukan perubahan. Sebuah organisasi akan menerapkan strategi stabilitas jika puas dengan lini produk yang sama, melayani kelompok konsumen yang sama dan mempertahankan pangsa pasar yang sama dan manajemen tidak ingin mengambil risiko apapun yang mungkin terkait dengan ekspansi. Manajemen mungkin tidak termotivasi dan berani mencoba strategi baru untuk mengubah status quo.
Misalnya, Perusahaan WD-40 dengan satu produk, pelumas berbahan dasar minyak bumi, telah ada sejak tahun 1950-an. Manajemen perusahaan memiliki sedikit atau tidak ada minat untuk mengubah status quo dan tampaknya senang mempertahankan hal yang baik seperti biasa.
Strategi stabilitas kemungkinan besar akan dikejar oleh bisnis kecil milik pribadi yang telah membangun basis pelanggan yang solid dan memuaskan dan berjalan dengan baik sesuai harapan mereka.
Strategi Penghematan:
Retrenchment terutama berarti pengurangan produk, jasa atau personil. Strategi ini umumnya berguna dalam menghadapi persaingan yang ketat, kelangkaan sumber daya dan penurunan ekonomi. Dalam situasi tertentu, strategi retrenchment menjadi sangat diperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan, meskipun mungkin berdampak buruk pada manajemen perusahaan tersebut.
Strategi penghematan termasuk panen, turnaround, divestasi, kebangkrutan dan likuidasi.
Memanen:
Strategi ini memerlukan meminimalkan investasi sementara pada saat yang sama berusaha untuk memaksimalkan arus kas jangka pendek dan keuntungan dengan maksud akhirnya melikuidasi perusahaan. Strategi panen sering digunakan ketika pertumbuhan pasar di masa depan diragukan.
Jika strategi ini terlihat, moral karyawan serta kepercayaan pelanggan dan pemasok terhadap perusahaan menurun, sehingga perusahaan sulit mencapai tujuan jangka pendeknya.
Berputar:
Strategi ini dirancang untuk beralih dari arah negatif ke arah positif. Hal ini dapat dicapai dengan merestrukturisasi operasi organisasi untuk mengembalikan tingkat profitabilitas yang sesuai.
Perputaran yang sukses dapat dicapai dengan memberikan prioritas tinggi pada area bisnis inti dan melakukan divestasi dari aktivitas yang terdiversifikasi. Beberapa fitur umum dalam situasi turnaround adalah:
sebuah. Perubahan dalam kepemimpinan
- Mendefinisikan kembali fokus strategis perusahaan.
- Divestasi atau penutupan aset yang tidak diinginkan
- Mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan profitabilitas operasi yang tersisa.
- Melakukan akuisisi untuk membangun kembali operasi inti.
Divestasi:
Ini adalah proses menjual divisi atau anak perusahaan untuk merestrukturisasi perusahaan di sekitar portofolio bisnis yang lebih kecil namun lebih kuat. Strategi ini sangat berguna ketika divisi-divisi ini berkinerja buruk.
Menjual divisi atau unit adalah strategi yang sering digunakan, ketika unit tersebut dijual ke perusahaan yang berada dalam lini bisnis yang sama dengan unit tersebut. Cara pembeli bersedia membayar harga yang lebih tinggi dalam kasus seperti itu untuk meningkatkan ukuran bisnisnya sendiri. Uang yang direalisasikan dapat digunakan untuk merestrukturisasi bisnis yang menurun menjadi profitabilitas.
Kebangkrutan:
Juga dikenal sebagai masuk ke bab 11 di Amerika, kebangkrutan adalah bentuk perlindungan pengadilan dari kreditur ketika sebuah organisasi telah mengalami kemunduran dalam jangka waktu yang lama dan tidak dapat memenuhi kewajibannya serta membutuhkan waktu dan kesempatan untuk mengatur kembali dirinya sendiri untuk sebuah perputaran. .
Periode waktu untuk reorganisasi ditentukan oleh pengadilan dan selama periode itu organisasi dilindungi dari krediturnya dan kewajiban kontrak lainnya ketika berusaha untuk mendapatkan kembali stabilitas keuangan.
Misalnya, ketika Continental Airlines mengajukan perlindungan kebangkrutan, ia menegosiasikan ulang pengaturan sewa maskapai penerbangan, menerima infus tunai $ 20 juta dari bank besar dan memotong biaya untuk bertahan dalam bisnis dan memenangkan kembali pelanggan untuk membuat maskapai penerbangan lebih stabil secara finansial.
Likuidasi:
Likuidasi berarti akhir atau penghentian bisnis. Perusahaan bergerak keluar dari bisnis baik dengan melikuidasi asetnya atau dengan menjual seluruh bisnis, sehingga mengakhiri keberadaannya dalam bentuk saat ini.
Likuidasi mungkin sukarela atau mungkin dipaksakan oleh pengadilan ketika kewajibannya melebihi asetnya sehingga reorganisasi tidak akan membawa perusahaan kembali ke stabilitas keuangan. Misalnya, Eastern Airlines, salah satu maskapai penerbangan utama AS, yang didirikan pada tahun 1928, terpaksa dilikuidasi pada tahun 1991 ketika semua solusi lain untuk membalikkan kerugian besar maskapai gagal.