Beberapa kesulitan utama yang dihadapi saat bersaing dengan perusahaan multinasional adalah sebagai berikut:
Perusahaan multinasional yang muncul dari negara berkembang menghadapi beberapa kesulitan. Perusahaan-perusahaan ini harus mengatasi pola pikir mereka sebelum merumuskan strategi yang tepat. Mereka juga harus mencari kemitraan yang tepat, atau mencari rute anorganik untuk berhasil.
Sumber Gambar : www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg
Perusahaan dari negara berkembang sulit bersaing di pasar internasional dengan perusahaan mapan dari Amerika Serikat, Eropa dan Jepang. Persepsi kualitas barang perusahaan dari negara berkembang tidak baik. Dan bahkan ketika mereka mampu memasuki pasar negara maju, mereka melayani segmen pasar yang kurang canggih dan kurang menguntungkan. Untuk bersaing di segmen yang lebih canggih dan menguntungkan, mereka dituntut untuk memiliki atau mengembangkan kemampuan lanjutan dalam R&D, distribusi, dan pemasaran.
Namun yang paling menyedihkan adalah perusahaan dari negara berkembang terus melayani segmen yang kurang menguntungkan bahkan ketika kapabilitas internal perusahaan melebihi tuntutan segmen yang dilayaninya. Arvind Mills, produsen garmen India, berekspansi ke luar negeri dengan produk-produk seperti komoditas meskipun berhasil diselesaikan di segmen bernilai lebih tinggi di dalam negeri.
Perusahaan dari negara berkembang kurang memiliki kemauan dan kepercayaan diri untuk melakukan sumber daya untuk memperoleh kemampuan untuk bergerak ke atas kurva nilai yaitu kemampuan untuk bersaing di segmen pasar negara maju yang lebih canggih dan menguntungkan. Mereka entah bagaimana merasa bahwa mereka tidak akan pernah cukup baik untuk bersaing dengan raksasa multinasional di halaman belakang mereka sendiri.
Tetapi ada perusahaan seperti Ranbaxy dari India dan Samsung dari Korea Selatan yang telah mematahkan belenggu ini dan berada di jalur untuk menjadi perusahaan multinasional sejati. Perampokan mereka ke pasar internasional telah mengikuti suatu pola.
i. Keluar dari pola pikir marjinal:
Perusahaan dari negara berkembang, menyadari bahwa ada kesenjangan besar antara persyaratan teknis dan norma desain di dalam negeri, dan standar kelas dunia di luar negeri. Mereka menjadi pasrah pada ketidakmampuan mereka untuk menjembatani kesenjangan ini. Dan ketika permintaan di dalam negeri kuat, mereka dapat dengan mudah menunda investasi untuk memenuhi standar internasional dengan dalih fokus melayani kebutuhan pasar dalam negeri. Beberapa perusahaan lain memiliki kemampuan yang diperlukan tetapi tidak menyadari potensi global perusahaan atau tidak mempercayai kemampuan mereka sendiri untuk bersaing secara global.
Perusahaan-perusahaan sukses telah keluar dari pola pikir kekalahan ini dengan cara mereka sendiri. Pimpinan Samsung harus membawa para manajernya ke AS untuk menunjukkan kepada mereka betapa sedikitnya perhatian yang diberikan pada produk mereka di toko-toko di sana. Manajer yang terkejut memulai serangkaian tindakan untuk mengubah persepsi pelanggan luar negeri tentang produk mereka. Beberapa perusahaan seperti Thermax, produsen boiler kecil percaya bahwa teknologi dan desain mereka berkelas dunia dan dirancang untuk pasar internasional bahkan ketika desain tersebut tidak dapat diterima di pasar dalam negeri mereka.
Perusahaan-perusahaan multinasional baru yang dengan hati-hati menunjuk manajer-manajer yang kuat untuk operasi mereka di luar negeri, mampu membangun struktur organisasi yang kredibel di luar pasar dalam negeri mereka. Manajer luar negeri yang kuat dan berkomitmen ini mampu meyakinkan para manajer di dalam negeri untuk melakukan sumber daya untuk operasi di luar negeri. Organisasi luar negeri yang kuat ini mengerahkan daya tarik yang kuat dari luar negeri. Operasi Eropa Ranbaxy mempekerjakan seorang eksekutif senior Inggris dari perusahaan multinasional farmasi terkemuka ke bisnis Eropanya meskipun ukuran operasi Eropa Ranbaxy tidak membenarkannya. Manajer di rumah tidak dapat mengabaikan kepribadian yang begitu kuat.
ii. Merancang strategi:
Perusahaan multinasional yang baru muncul sering mengeluh tentang kurangnya paparan internasional. Di pasar global saat ini, perusahaan tidak harus pergi ke luar negeri untuk mengalami persaingan internasional. Persaingan internasional akhirnya datang ke pasar dalam negeri perusahaan. Perusahaan multinasional yang baru muncul dapat belajar untuk bersaing dengan perusahaan di pasar luar negeri hanya dengan beradaptasi dan merespons para pemain tersebut ketika mereka memasuki pasar dalam negeri mereka.
Rantai makanan cepat saji yang berbasis di Filipina, Jollibee, menggunakan masuknya McDonald’s untuk mempelajari tentang sistem operasi canggih yang terakhir yang memungkinkannya mengontrol kualitas, biaya, dan layanannya di tingkat toko. Itu juga belajar dari kesalahan McDonald’s karena tidak melayani preferensi selera lokal.
Jollibee meningkatkan kinerjanya karena memutuskan untuk berhadapan langsung dengan raksasa rantai makanan cepat saji di pasar dalam negerinya. Wawasan yang lahir dari bertahannya masuknya McDonald’s di pasar dalam negerinya mengajari Jollibee bagaimana ia bisa pindah ke luar negeri. Perusahaan yang ingin menjelajah di pasar internasional harus bertarung habis-habisan dengan perusahaan multinasional ketika yang terakhir memasuki pasar dalam negeri mereka. Pengalaman akan diperhitungkan ketika mereka meninggalkan pantai mereka untuk memasuki pasar luar negeri.
Pendekatan lain adalah memperkenalkan model bisnis baru yang menantang aturan persaingan industri. Industri anggur memiliki sangat sedikit merek yang benar-benar global. Orang Eropa memberi label anggur berdasarkan wilayah, sub-wilayah, dan bahkan desa. Ada kategorisasi lain menurut klasifikasi kualitas sejarah. Kompleksitas yang dihasilkan membingungkan pelanggan dan produsen yang terfragmentasi. Skala kecil mereka mencegah mereka membangun merek. Perusahaan anggur Australia, BRL Hardy mulai membangun mereknya sendiri di pasar luar negeri dan juga mulai mencari sumber anggur dari seluruh dunia untuk membangun skala yang diperlukan untuk menciptakan merek yang kuat. Pendekatan baru telah berhasil.
aku ii. Sedang belajar:
Perusahaan multinasional yang muncul harus melindungi pasar dalam negeri mereka sementara mereka mencoba untuk mengglobalisasikan operasi mereka. Upaya yang terlibat dalam memperoleh kemampuan baru tidak boleh menghabiskan terlalu banyak sumber daya vital dan membahayakan pasar domestik. Mereka harus mencapai keseimbangan antara melindungi kemampuan yang ada dan memperoleh yang baru. Sebelum mereka berpikir untuk membangun kapabilitas baru, perusahaan multinasional yang baru muncul harus sepenuhnya memanfaatkan sumber daya dan kapabilitas mereka yang ada.
Perusahaan harus belajar membangun keahlian yang ada dengan mendobrak hambatan antara organisasi internasional dan domestik. Perusahaan yang telah mengisolasi operasi internasional mereka dari operasi domestik mereka telah kehilangan keahlian dan wawasan yang berguna yang telah dikembangkan oleh bisnis domestik dan yang dapat berguna dalam operasi internasional mereka. Kerjasama yang erat antara perusahaan induk dan anak perusahaan menciptakan dinamika saling belajar dan meningkatkan operasi domestik dan internasional.
Namun seringkali keahlian dan wawasan operasi domestik tidak cukup untuk berhasil di pasar internasional. Beberapa perusahaan bermitra dengan perusahaan asing untuk menjembatani kesenjangan antara apa yang mereka ketahui dan apa yang perlu diketahui untuk berhasil di pasar luar negeri. Sebagian besar kemitraan ini gagal karena kepentingan dan harapan mitra berbeda, dan karena salah satu mitra menjadi dominan dalam hubungan tersebut.
Ketika kemitraan seperti itu gagal, perusahaan multinasional yang baru muncul berada pada posisi yang sangat tidak menguntungkan, karena tidak memiliki kemampuan yang diharapkan akan diberikan oleh mitranya. Perusahaan bagasi terbesar di India, industri VIP membentuk kemitraan pemasaran dengan distributor lokal saat memasuki pasar Inggris. Distributor beralih haluan ketika Samsonite menawarkan hak eksklusif untuk model Oyster II miliknya. Tanpa investasi langsung dalam kemampuan penjualan dan pemasaran lokalnya sendiri, VIP tidak berdaya.
Terkadang sangat membantu untuk membeli kapabilitas yang diperlukan, tetapi ada banyak masalah dalam mengintegrasikan akuisisi ke dalam perusahaan induk. Perusahaan telah menyadari bahwa dalam bisnis internasional kemampuan baru tidak dapat dipasang begitu saja. Mereka harus dikembangkan dan diinternalisasi.