Perbandingan Antara Reengineering Proses Bisnis dan Total Quality Management!
Ketika reengineering diterapkan dalam suatu organisasi, tujuan kualitas total harus selalu diingat sebagai tujuan utama untuk memastikan keberhasilan reengineering. Jika tidak, implementasi bisa mahal dan mungkin tidak memberikan hasil jangka panjang yang dapat diterima. BPRE menekankan secara radikal mengubah proses yang ada, dengan asumsi bahwa perubahan tersebut akan meningkatkan kinerja global perusahaan atau kinerja salah satu proses spesifiknya.
Proses internal perusahaan harus secara langsung terkait dengan peningkatan profitabilitas melalui pemenuhan kebutuhan pelanggannya. Reengineering bisa menjadi salah satu alat terbaik untuk mencapai kualitas total dan secara signifikan akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Sebagai contoh, pada sebuah perusahaan manufaktur besar, terjadi banyak keterlambatan dalam pengadaan beberapa bahan kritis yang akan mempengaruhi kemajuan produksi. Hari-hari ini dikaitkan dengan sistem pembelian yang salah. Proses menyiapkan daftar permintaan pembelian terlalu panjang dan keseluruhan proses pembelian tidak praktis dan rawan kesalahan. Menurunnya penjualan perseroan disebabkan oleh keterlambatan produksi yang disebabkan oleh sistem pembelian yang tidak efisien.
Manajemen menunjuk tim rekayasa ulang proses bisnis untuk memecahkan masalah ini. Tim bekerja untuk memikirkan kembali proses pembelian dari awal. Akibatnya, mereka dapat mengurangi waktu siklus, menghilangkan beberapa prosedur seluruhnya dan komputer digunakan untuk beberapa operasi dan kesalahan dihilangkan.
Manajemen kualitas total terdiri dari peningkatan proses berkelanjutan (CPI) dan rekayasa ulang proses bisnis (BPRE) untuk mencapai peningkatan kualitas di semua area operasi bisnis, langsung dari input, melalui pemrosesan hingga output.
Perbandingan antara BPRE dan TQM diberikan dalam paragraf berikut:
(i) Baik BPRE dan TQM terutama berfokus pada pelanggan. Keberhasilan BPRE dan TQM tercermin dalam respon yang memadai terhadap perubahan kebutuhan pelanggan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Meskipun BPRE tidak secara eksplisit menyoroti konsep pelanggan internal seperti TQM, keberhasilannya sangat bergantung pada kepuasan pelanggan internal.
(ii) Baik BPRE dan TQM adalah konsep berorientasi proses yang melibatkan aktivitas lintas fungsi. Sementara TQM mungkin atau mungkin tidak melibatkan perbaikan terobosan, BPRE selalu berusaha untuk mencapai perbaikan besar atau dramatis dalam proses bisnis yang ada. Untuk peningkatan proses, alat TQM dan TQC seperti analisis Pareto, diagram sebab-akibat, bagan kendali, dll., untuk mengidentifikasi akar penyebab masalah dan menghilangkannya. BPRE bertujuan perubahan drastis untuk meningkatkan proses yang sangat berbeda dari proses yang ada.
(iii) Baik BPRE dan TQM menekankan perubahan budaya dalam organisasi dan perubahan perilaku karyawan dengan memperkenalkan fokus pelanggan dan orientasi proses di benak karyawan. Karyawan termotivasi untuk berperilaku tidak hanya sebagai pemegang pekerjaan dalam organisasi tetapi sebagai bagian dari keseluruhan proses bisnis.
(iv) BPRE dan TQM membutuhkan dukungan manajemen puncak. Kepala eksekutif perusahaan harus memainkan peran sebagai pemimpin untuk keberhasilan penerapan BPRE dan TQM. Karena BPRE dan TQM mendukung proses untuk mencapai tujuan bisnis, manajemen puncak harus mengambil inisiatif dalam proses ini, daripada mendelegasikan tanggung jawab kepada manajemen menengah.
(v) Baik BPRE dan TQM bukanlah eksperimen “satu kali”. Keduanya perlu dilaksanakan secara berkesinambungan.
(vi) Setiap karyawan di setiap departemen secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam BPRE dan TQM.