Baca artikel ini untuk mempelajari tentang Pertumbuhan Perusahaan Multinasional Barat di Pasar Berkembang India, Cina, dan Brasil!
Perusahaan multinasional tidak dapat memperlakukan pasar negara berkembang seperti negara asal mereka. Nuansa seperti kepercayaan dan preferensi konsumen, perbedaan pendapatan yang dapat dibuang, praktik perdagangan, dll. akan memaksa perusahaan-perusahaan ini untuk menyesuaikan strategi mereka.
Gambar Courtesy: iacmr.org/Gallery/2010Conf/Session15E%20Multinational%20companies%220Li.jpg
Perusahaan multinasional telah memasuki pasar negara berkembang di Cina, India, Indonesia, dan Brasil untuk mengejar pertumbuhan. Mereka berasumsi bahwa pasar ini adalah pasar baru untuk produk lama mereka. Mereka mencari penjualan tambahan untuk produk mereka yang sudah ada.
Kantor pusat perusahaan terus menjadi tempat inovasi produk dan proses. Pasar negara berkembang tidak dianggap sebagai sumber bakat teknis dan manajerial untuk operasi global perusahaan multinasional. Hanya kesuksesan terbatas yang dapat dicapai dengan mengikuti strategi ini. Sukses di pasar negara berkembang akan membutuhkan inovasi dan pergeseran sumber daya yang sangat besar.
Pemikiran segar diperlukan pada isu-isu berikut:
- Konsumen kelas menengah pasar negara berkembang lebih makmur daripada sebelum negara mereka meliberalisasi perdagangan tetapi mereka tidak makmur menurut standar barat. Analisis pasar ini mengungkapkan struktur piramida tiga tingkat. Di puncak piramida, di tingkat satu, terdapat sejumlah kecil konsumen yang tanggap terhadap merek internasional dan cukup mampu untuk membelinya.
Konsumen pada tingkat yang lebih besar berikutnya kurang tertarik pada merek internasional. Di bagian bawah piramida adalah kelompok besar yang mengakar dalam adat dan kebiasaan lokal, dan lebih memilih merek lokal. Di bawah mereka adalah kelompok konsumen besar lainnya yang tidak memiliki banyak daya beli.
Perusahaan seperti Ford dan Revlon tidak memahami kesenjangan besar dalam daya beli di antara konsumen dan meluncurkan produk premium di India yang hanya dapat dijangkau oleh sejumlah kecil pelanggan di tingkat atas. Produk khusus harus dirancang untuk konsumen di lapis kedua dan ketiga. Mereka merupakan bagian utama dari pasar negara berkembang.
- Perusahaan multinasional harus mempertimbangkan kembali persamaan harga-kinerja tradisional mereka Konsumen di pasar negara berkembang sangat terfokus pada persamaan harga-kinerja. Sensitivitas harga ini membuatnya penting untuk memiliki operasi berbiaya rendah. Tapi bisa ada peluang besar di sini. Pemutar video-CD kombinasi Philips Electronics tidak memiliki pasar di barat tetapi telah terjual dalam jumlah besar di China dan India. Konsumen melihatnya sebagai nilai terbaik untuk uang.
- Perusahaan multinasional menerapkan pendekatan yang sama untuk manajemen merek di pasar negara berkembang seperti yang mereka lakukan di pasar barat. Mereka melebih-lebihkan kekuatan merek mereka dan tingkat westernisasi di pasar negara berkembang. Di India, Coke mendasarkan strategi periklanannya pada citranya di seluruh dunia dan mengikuti Pepsi yang menggunakan selebritas dan etos India dalam iklan mereka. Coke sekarang menebus kesalahan dengan menggunakan bintang film dan pemain kriket India yang populer dalam iklan mereka.
- Membangun pasar dengan mengedukasi pelanggan dan mengubah kebiasaan mereka bisa sangat mahal dan memakan waktu. Tetapi ketika sebuah perusahaan multinasional ingin memperkenalkan kategori produk atau layanan baru, seperti upaya Kellogg untuk memperkenalkan sereal sarapan di India, tidak ada metode yang lebih cepat atau lebih murah. Memberi konsumen produk baru yang tidak memerlukan perubahan kebiasaan yang dikembangkan akan lebih mudah dan perusahaan multinasional harus fokus pada produk tersebut sampai mereka memiliki lebih banyak pengalaman dengan pasar.
- Meskipun produk dasar dapat diterima oleh konsumen, beberapa desain ulang seringkali diperlukan untuk mencerminkan perbedaan dalam penggunaan atau distribusi. Motorola mengembangkan pager yang mampu menampilkan lebih banyak baris informasi karena orang China menggunakan pager untuk mengirim seluruh pesan. Pembuat makanan penutup beku barat harus merumuskan kembali salah satu produknya karena lemari es di sebagian besar gerai ritel di India tidak cukup dingin untuk menyimpan produk dengan benar.
- Pengemasan harus dilakukan secara berbeda karena buruknya infrastruktur distribusi; lain akan ada banyak pembusukan. Ada juga preferensi untuk kemasan yang lebih kecil. Paket atau sachet sekali saji, sangat populer di India. Mereka mengizinkan konsumen untuk membeli hanya apa yang mereka butuhkan, bereksperimen dengan produk baru dan menghemat uang.
- Perusahaan multinasional percaya bahwa mereka akan membutuhkan lebih banyak modal untuk beroperasi di pasar ini karena basis manufaktur yang buruk dan sistem distribusi yang tidak efisien. Pendapat ini salah tetapi mereka pasti harus inovatif ketika mereka merencanakan produksi, distribusi dan pemasaran mereka.
Hindustan Lever, anak perusahaan Unilever di India bekerja sama dengan pengusaha lokal yang memiliki dan mengelola pabrik yang kapasitasnya didedikasikan untuk produknya. Perusahaan multinasional dapat menemukan dan mengembangkan pemasok berkualitas dan dapat menurunkan struktur overhead mereka. Mereka juga bisa berinovasi dalam distribusi. Hindustan Lever menyimpan persediaan cek yang ditandatangani dari dealernya. Ketika mengirimkan pesanan, ia menulis jumlah yang benar untuk pesanan tersebut. Telah dikenal untuk mengurangi kebutuhan modal kerja secara drastis.
- Sistem distribusi pasar negara berkembang yang berbeda sangat berbeda satu sama lain dan dari pasar barat. Distribusi di Cina terutama bersifat lokal dan provinsi. Tidak ada jaringan distribusi nasional untuk sebagian besar produk. Banyak perusahaan multinasional telah memperoleh akses ke jaringan provinsi dengan menciptakan usaha patungan.
Ada konflik yang melekat dalam pengaturan ini karena perusahaan multinasional membutuhkan sistem distribusi nasional sedangkan mitra lokal mereka tidak tertarik untuk pindah ke luar provinsi mereka. Pada akhirnya perusahaan multinasional harus berinvestasi dalam sistem distribusi nasional mereka sendiri untuk produk mereka.
Di India masing-masing perusahaan telah menyusun sistem distribusi nasional di berbagai industri seperti mobil dan barang kemasan. Sistem ini berbentuk pengaturan jangka panjang dengan jaringan distributor skala kecil di seluruh negeri. Setiap perusahaan mengendalikan sistem distribusinya sendiri.
Selama proses menyusun sistem distribusi mereka sendiri, perusahaan multinasional harus menentukan siapa yang mengendalikan distribusi nasional untuk membedakan calon mitra dari kemungkinan pesaing. Sangatlah penting untuk memiliki pemahaman yang mendetail tentang karakteristik unik dari sistem distribusi pasar dan bagaimana sistem tersebut akan berkembang. Perusahaan multinasional harus mengadopsi strategi distribusi khusus pasar.
Perusahaan multinasional harus melihat pasar negara berkembang tanpa prasangka apapun dan melihat gambarannya sebagaimana adanya. Strategi pemasaran akan bergantung pada realitas dasar masing-masing pasar. Ini sering kali berarti tidak mempelajari praktik terbaik yang berhasil di pasar barat.