Theory of Constraints (TOC): Definisi dan Formula!
The theory of constraint adalah metode manajemen yang baru dikembangkan untuk menghadapi kendala atau kemacetan. Semua perusahaan bisnis menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang terbatas untuk produk mereka. Keterbatasan ini disebut kendala. Hambatan produksi (atau kendala) adalah titik dalam proses manufaktur di mana permintaan produk perusahaan melebihi kemampuan untuk menghasilkan produk.
The theory of constraint (TOC) adalah strategi manufaktur yang berfokus pada pengurangan pengaruh kemacetan pada proses produksi. TOC mengasumsikan bahwa kinerja perusahaan dipengaruhi secara negatif oleh kendala-kendalanya. TOC kemudian mengembangkan pendekatan khusus untuk mengelola kendala guna memaksimalkan pendapatan operasional dan peningkatan berkelanjutan.
Keuntungan dapat ditingkatkan dengan mengelola kendala organisasi secara efektif. Salah satu aspek dalam mengelola kendala adalah memutuskan cara terbaik untuk memanfaatkannya. Jika kendala adalah hambatan dalam proses produksi, manajer harus memilih bauran produk yang memaksimalkan total margin kontribusi.
Selain itu, pengelola harus berperan aktif dalam mengelola kendala itu sendiri. Manajemen harus memfokuskan upaya untuk meningkatkan efisiensi operasi kemacetan dan meningkatkan kapasitasnya. Upaya semacam itu secara langsung meningkatkan output barang jadi dan seringkali akan terbayar dalam peningkatan laba yang hampir seketika.
Dalam operasi bottleneck produksi, ukuran profitabilitas terbaik adalah margin kontribusi unit per batasan bottleneck produksi. Misalnya, asumsikan batasan hambatan produksi adalah jam proses.
Oleh karena itu, margin kontribusi unit per batasan bottleneck dinyatakan sebagai berikut:
Margin Kontribusi Unit per Jam Hambatan Produksi = Margin Kontribusi Unit/jam Proses per Unit
Ketika sebuah perusahaan mengalami kemacetan produksi, margin kontribusi unit per jam kemacetan adalah ukuran profitabilitas setiap produk. Ukuran ini dapat digunakan untuk menyesuaikan harga produk untuk mencerminkan penggunaan produk dari kemacetan.
Sering kali seorang manajer dapat secara efektif meningkatkan kapasitas kemacetan, yang disebut melonggarkan (atau meningkatkan) kendala. Misalnya, operator mesin jahit bisa diminta kerja lembur. Hal ini akan menghasilkan lebih banyak waktu penjahitan yang tersedia dan karenanya lebih banyak barang jadi yang dapat dijual. Manfaat dari melonggarkan kendala sedemikian rupa seringkali sangat besar dan dapat diukur dengan mudah.
Implikasinya jelas. Manajer harus memfokuskan banyak perhatian mereka pada pengelolaan kemacetan. Manajer harus menekankan produk yang paling menguntungkan memanfaatkan sumber daya terbatas. Mereka juga harus memastikan bahwa produk diproses dengan lancar melalui kemacetan, dengan waktu yang hilang minimal akibat kerusakan dan penyiapan. Dan mereka harus mencoba mencari cara untuk meningkatkan kapasitas di kemacetan.
Kapasitas kemacetan dapat ditingkatkan secara efektif dalam beberapa cara, termasuk:
i. Bekerja lembur di kemacetan.
- Mensubkontrakkan beberapa pemrosesan yang akan dilakukan di kemacetan.
aku ii. Berinvestasi dalam mesin tambahan di kemacetan.
- Menggeser pekerja dari proses yang tidak menjadi hambatan ke proses yang menjadi hambatan.
- Memfokuskan upaya peningkatan proses bisnis seperti TQM dan Business Process Re-engineering pada kemacetan.
- Mengurangi unit yang rusak. Setiap unit cacat yang diproses melalui kemacetan dan kemudian dibuang menggantikan unit bagus yang dapat dijual.
Tiga metode terakhir untuk meningkatkan kapasitas kemacetan sangat menarik, karena pada dasarnya gratis dan bahkan dapat menghasilkan penghematan biaya tambahan.
Teori kendala berfokus pada tiga faktor:
(i) Kontribusi throughput:
Ini sama dengan pendapatan dikurangi biaya bahan langsung dari barang yang dijual.
(ii) Investasi:
Ini adalah jumlah dari biaya bahan langsung, persediaan barang dalam proses dan barang jadi, biaya R&D dan biaya pabrik, peralatan dan bangunan.
(iii) Biaya Operasional:
Ini sama dengan semua biaya operasi selain bahan baku langsung. Biaya ini dikeluarkan untuk mendapatkan kontribusi throughput dan termasuk gaji dan upah yang merupakan biaya tetap, sewa, utilitas, dan penyusutan. TOC memiliki tujuan untuk memaksimalkan kontribusi throughput sambil meminimalkan investasi dan biaya operasional. Ini mengasumsikan cakrawala waktu jangka pendek dan menganggap bahwa biaya operasi tetap.
Langkah-langkah berikut diperlukan berdasarkan TOC untuk mengelola operasi kemacetan:
(i) Ketahuilah bahwa operasi kemacetan menentukan kontribusi throughput dari pabrik secara keseluruhan.
(ii) Temukan operasi kemacetan dengan mengidentifikasi operasi dengan persediaan dalam jumlah besar yang menunggu untuk dikerjakan.
(iii) Menjaga agar operasi kemacetan tetap sibuk dan mensubordinasikan semua operasi non-kemacetan ke operasi kemacetan. Artinya, kebutuhan operasi bottleneck menentukan jadwal produksi operasi non-bottleneck.
(iv) Meningkatkan efisiensi dan kapasitas kemacetan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kontribusi throughput dikurangi biaya diferensial untuk mengambil tindakan seperti menyewa mobil lain dan mempekerjakan pengemudi lain.
Akuntan manajemen memainkan peran kunci dalam langkah (iv) dengan menghitung kontribusi throughput, mengidentifikasi biaya yang relevan dan tidak relevan dan melakukan analisis biaya-manfaat dari tindakan alternatif.
(v) Ulangi langkah (i) sampai (ii) untuk kemacetan baru.
The theory of constraint menekankan pengelolaan operasi bottleneck sebagai kunci untuk meningkatkan kinerja sistem produksi secara keseluruhan. Ini berfokus pada maksimalisasi kontribusi throughput jangka pendek — pendapatan dikurangi biaya material. Karena TOC menganggap biaya operasi sulit diubah dalam jangka pendek, TOC tidak mengidentifikasi aktivitas individual dan pemicu biaya. Oleh karena itu, TOC kurang berguna untuk pengelolaan biaya jangka panjang.
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC), di sisi lain, memiliki perspektif jangka panjang yang berfokus pada peningkatan proses, dengan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai dan mengurangi biaya untuk melakukan aktivitas yang menambah nilai. Oleh karena itu, sistem ABC lebih berguna untuk penetapan harga jangka panjang, pengendalian biaya jangka panjang, dan perencanaan laba serta manajemen kapasitas. Penekanan TOC jangka pendek pada memaksimalkan kontribusi throughput dengan mengelola kemacetan melengkapi fokus manajemen biaya strategis jangka panjang ABC.
TOC memiliki beberapa implikasi untuk manajemen:
i. Manajemen harus mengidentifikasi kemacetan. Ini seringkali sulit ketika beberapa produk berbeda diproduksi di fasilitas yang berisi banyak aktivitas produksi berbeda. Salah satu pendekatannya adalah berkeliling dan mengamati di mana persediaan menumpuk di depan stasiun kerja. Kemacetan kemungkinan akan memiliki tumpukan pekerjaan terbesar yang telah menunggu, untuk waktu yang lama.
- Manajemen harus menjadwalkan produksi untuk memaksimalkan efisiensi penggunaan sumber daya kemacetan. Penggunaan sumber daya bottleneck secara efisien mungkin memerlukan pemeriksaan semua unit sebelum mereka mencapai bottleneck daripada setelah unit selesai. Sumber daya bottleneck terlalu berharga untuk disia-siakan pada unit yang mungkin sudah rusak.
aku ii. Manajemen harus menjadwalkan produksi untuk menghindari penumpukan persediaan. Mengurangi persediaan menurunkan biaya investasi persediaan dan biaya membawa persediaan. Ini juga membantu dalam meningkatkan kualitas dengan membuatnya lebih mudah untuk mengidentifikasi masalah kualitas yang mungkin tersembunyi di tumpukan besar persediaan.
Mengurangi inventaris akan membutuhkan perubahan sikap manajer yang suka melihat mesin dan orang terus bekerja. Untuk menghindari penumpukan persediaan di depan bottleneck, orang dan peralatan mungkin perlu tetap menganggur sampai sumber daya bottleneck membutuhkan input tambahan.
- Manajemen harus bekerja untuk menghilangkan bottleneck, mungkin dengan meningkatkan kapasitas sumber daya bottleneck, mendesain ulang produk sehingga dapat diproduksi dengan lebih sedikit penggunaan sumber daya bottleneck, penjadwalan ulang prosedur produksi untuk menggantikan sumber daya non-bottleneck, atau pekerjaan outsourcing yang dilakukan oleh sumber daya bottleneck .