Pengalihdayaan SDM

Semua yang perlu Anda ketahui tentang outsourcing SDM. Outsourcing adalah kekuatan di balik gerakan organisasi virtual.

Outsourcing hanyalah mendapatkan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan di dalam perusahaan dari sumber di luar perusahaan. Jika seseorang memiliki spesialisasi dalam aktivitas yang tidak penting secara strategis untuk bisnis kita – dan mampu melakukannya dengan biaya yang efektif, lebih baik mendapatkannya dari luar.

Outsourcing Sumber Daya Manusia adalah proses di mana perusahaan menggunakan jasa pihak ketiga untuk mengurus fungsi SDM-nya.

Sebuah perusahaan dapat mengalihdayakan beberapa atau semua aktivitas terkait SDM ke satu atau kombinasi penyedia layanan yang berlokasi di tujuan lepas pantai seperti India, Cina, Filipina, dll. Umumnya fungsi SDM yang tidak kritis dan rahasia dialihdayakan.

Pengalihdayaan sumber daya manusia adalah inisiatif SDM strategis yang penting. Ini membantu organisasi untuk fokus pada sumber daya internal untuk melakukan yang terbaik dan secara bersamaan membantu mengendalikan garis bawah.

Pengalihdayaan SDM membantu organisasi untuk mendapatkan efisiensi biaya dan waktu dan memberikan keunggulan atas strategi sumber daya manusia mereka dan meningkatkan layanan kepada karyawan mereka. SDM adalah mitra penting dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi organisasi.

Pelajari tentang:- 1. Pengenalan dan Pengertian HR Outsourcing 2. Kebutuhan HR Outsourcing 3. Jenis-Jenis 4. Kekuatan Penggerak 5. Outsourcing Layanan SDM 6. Manfaat 7. Hambatan 8. Perkembangan Ke Depan.

HR Outsourcing: Pengertian, Kebutuhan, Jenis, Kekuatan, Outsourcing Layanan HR, Manfaat, Hambatan dan Perkembangan Kedepannya

Isi:

1. Pengenalan dan Pengertian HR Outsourcing
2. Perlu Outsourcing SDM
3. Jenis Pengalihdayaan SDM
4. Kekuatan untuk Menggerakkan Pengalihdayaan SDM
5. Outsourcing Layanan SDM
6. Manfaat Outsourcing SDM
7. Hambatan SDM Outsourcing
8. Pengembangan Masa Depan SDM Outsourcing

HR Outsourcing – Pengenalan dan MaknaÂ

Outsourcing adalah kekuatan di balik gerakan organisasi virtual. Outsourcing hanyalah mendapatkan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan di dalam perusahaan dari sumber di luar perusahaan. Jika seseorang memiliki spesialisasi dalam aktivitas yang tidak penting secara strategis untuk bisnis kita – dan mampu melakukannya dengan biaya yang efektif, lebih baik mendapatkannya dari luar.

Organisasi mendapat manfaat dalam bentuk kualitas yang sangat baik, pasokan yang andal, dan harga terendah. Itu juga dapat berfokus secara eksklusif pada melakukan apa yang menjadi keahliannya – dengan demikian meningkatkan keunggulan kompetitifnya sendiri.

Orang adalah aset yang paling penting dari sebuah organisasi. Perusahaan terkemuka di seluruh dunia mengambil pendekatan yang lebih strategis untuk mengelola sumber daya manusia mereka. Mereka mengalihdayakan fungsi sumber daya manusia sehari-hari untuk fokus pada masalah SDM strategis yang berdampak pada kinerja perusahaan dan nilai pemegang saham.

Outsourcing Sumber Daya Manusia adalah proses di mana perusahaan menggunakan jasa pihak ketiga untuk mengurus fungsi SDM-nya. Sebuah perusahaan dapat mengalihdayakan beberapa atau semua aktivitas terkait SDM ke satu atau kombinasi penyedia layanan yang berlokasi di tujuan lepas pantai seperti India, Cina, Filipina, dll. Umumnya fungsi SDM yang tidak kritis dan rahasia dialihdayakan.

Rekrutmen dan seleksi, penggajian dan manajemen kompensasi, pelatihan staf, tunjangan dan layanan karyawan, evaluasi pekerjaan adalah contoh dari fungsi tersebut. Keputusan oleh Unilever, misalnya pada tahun 2006, untuk mengalihdayakan aktivitas SDM-nya – sebagian besar berorientasi pada transaksi seperti administrasi penggajian, pelacakan pelamar, pelatihan dan pengembangan, penyimpanan catatan, tindak lanjut penilaian kinerja, dll. – bagi Accenture tampaknya tepat. arah.

Ini pada dasarnya adalah kegiatan intensif orang dan usaha tetapi bersifat rutin. Pekerjaan berulang seperti itu dapat dengan mudah diserahkan kepada spesialis pihak ketiga-yang akan dapat memberikan hasil yang sangat baik, yang menghasilkan penghematan biaya dan tenaga yang signifikan. Melalui standarisasi proses, spesialis juga dapat memberikan layanan dengan kecepatan yang luar biasa.

Pada saat yang sama, organisasi harus terus melakukan peran SDM transformasional – seperti menarik dan mempertahankan talenta, membawa perubahan strategis dalam kemitraan dengan manajer lini, memperjuangkan masalah karyawan, dll. Di ruang rapat dan sekolah bisnis, SDM terutama dipandang sebagai alat yang ampuh untuk menarik dan mempertahankan bakat, membangun kemampuan tenaga kerja, menangani keluhan, dan menghasilkan yang terbaik dari orang-orang.

Dengan tingkat peralihan yang tinggi masih menghantui sebagian besar industri padat orang, SDM yang aktif dan bersemangat dapat menjadi pembeda utama antara organisasi yang biasa-biasa saja dan berkinerja tinggi. Dilihat dari latar belakang ini, tidak mengherankan untuk menemukan bahwa kegiatan rutin seperti pensiun/tunjangan, opsi saham, tunjangan kesehatan dan penggajian adalah beberapa program SDM paling populer yang dialihdayakan sebagian atau seluruhnya. Pengalihdayaan SDM tumbuh karena program dan layanan SDM menjadi lebih kompleks.

Price Waterhouse Coopers telah mengembangkan Model Pengalihdayaan Sumber Daya Manusia Total yang menawarkan layanan SDM ujung ke ujung kepada perusahaan dan kemampuan pengiriman tunggal. Menurut Survei oleh “The Conference Board dan disponsori oleh Accenture, lebih dari tiga perempat eksekutif di perusahaan besar Amerika Utara dan Eropa saat ini melakukan outsourcing lebih dari satu fungsi SDM.”

Pengalihdayaan sumber daya manusia adalah inisiatif SDM strategis yang penting. Ini membantu organisasi untuk fokus pada sumber daya internal untuk melakukan yang terbaik dan secara bersamaan membantu mengendalikan garis bawah. Pengalihdayaan SDM membantu organisasi untuk mendapatkan efisiensi biaya dan waktu dan memberikan keunggulan atas strategi sumber daya manusia mereka dan meningkatkan layanan kepada karyawan mereka. SDM adalah mitra penting dalam mengembangkan dan melaksanakan strategi organisasi.

Sebagaimana terbukti SDM adalah sesuatu yang sangat penting untuk fungsi organisasi. Tanggung jawab SDM mencakup semua fungsi terkait yang bekerja menuju kesejahteraan karyawan dalam organisasi termasuk penggajian, tunjangan, perekrutan, pemecatan, dan mengikuti perkembangan undang-undang pajak negara bagian dan federal.

Semakin banyak perusahaan besar mendapatkan aktivitas SDM mereka dilakukan oleh pemasok dan kontraktor luar. Perekrutan karyawan, pelatihan dan pengembangan serta pemeliharaan catatan wajib adalah fungsi yang biasa dikontrakkan kepada pihak luar. P&G telah menandatangani kesepakatan 10 tahun senilai $400 juta dengan IBM untuk menangani layanan karyawan.

IBM akan mendukung hampir 98.000 karyawan P&G di hampir 80 negara dengan layanan seperti pemrosesan penggajian, administrasi tunjangan, kompensasi, perencanaan, layanan ekspatriat dan relokasi, serta manajemen perjalanan dan pengeluaran.

Tantangan kompetitif baru-baru ini dari pasar global menciptakan permintaan akan outsourcing sumber daya manusia yang ahli. Penyedia outsourcing untuk mengelola fungsi bisnis non-nilai tambah bisnis mereka sehingga memfasilitasi bisnis dapat berkonsentrasi pada kompetensi biaya mereka.

Outsourcing adalah pekerjaan yang dilakukan untuk sebuah perusahaan oleh perusahaan lain atau orang lain selain karyawan perusahaan asli. Outsourcing berarti ­membeli produk atau proses dari pemasok luar daripada memproduksi produk atau proses ini sendiri. Bisnis yang outsourcing akan melatih penyedia outsourcing untuk membentuk kemitraan rantai pasok.

Pengalihdayaan SDM dengan cepat muncul sebagai salah satu tren bisnis paling menarik di dunia. Ini mencerminkan kebutuhan, yang diakui oleh semakin banyak organisasi, untuk fokus pada area inti bisnis mereka – dan untuk mengalihdayakan proses yang menambah sedikit atau tidak ada nilai sama sekali dalam mencapai tujuan bisnis mereka.

Pengalihdayaan SDM – Kebutuhan

Banyak faktor yang akan berkontribusi pada keputusan organisasi mana pun untuk mengalihdayakan fungsi SDM-nya.

Berikut beberapa kebutuhan HR Outsourcing:

saya. Memungkinkan bisnis untuk fokus pada operasi inti

1. Memberikan penghematan biaya – baik langsung maupun tidak langsung

aku aku aku. Membantu menciptakan platform operasi yang stabil dan hemat biaya

1. Mentransfer fokus dari proses internal ke pencapaian tujuan bisnis
2. Merealisasikan investasi pada transformasi SDM dan sistem IT
3. Memastikan kepatuhan terhadap ­persyaratan hukum, peraturan, dan praktik terbaik, dan
4. Mentransfer risiko dan tanggung jawab untuk masalah orang.

Pengalihdayaan SDM – 3 Jenis Luas: Penyedia Layanan Aplikasi (ASP), Pengalihdayaan Proses Bisnis (BPO) dan Pengalihdayaan Total SDM

HR – outsourcing dapat secara luas dibagi menjadi tiga jenis:

1. Penyedia Layanan Aplikasi (ASP)
2. Pengalihdayaan Proses Bisnis (BPO)
3. Jumlah Pengalihdayaan SDM

Jenis #1. Penyedia Layanan Aplikasi:

Sejumlah perusahaan berspesialisasi dalam menyediakan aplikasi perangkat keras dan perangkat lunak untuk mendukung organisasi besar, termasuk vendor aplikasi seperti PeopleSoft, Oracle, dll. yang telah mengembangkan paket aplikasi (PeopleSoft HRMS, Oracle HRMS), untuk mendukung aktivitas sumber daya manusia dalam suatu organisasi.

Mereka menginstal, menyesuaikan, dan memberikan dukungan untuk menjalankan aplikasi ini. Kerugian utama dengan ASP adalah biaya yang terkait dengan perangkat lunak aplikasi. Kedua, implementasi perangkat lunak aplikasi yang berhasil diragukan.

Ketik # 2. Pengalihdayaan Proses Bisnis:

Perbedaan utama antara BPO dan ASP adalah di BPO, klien berhubungan langsung dengan karyawan melalui pusat panggilan atau pusat dukungan. MNC umumnya memilih BPO karena mereka beroperasi di banyak negara dan mempekerjakan banyak orang. Sementara perusahaan tertentu ingin mempertahankan kekuasaan untuk mengendalikan sumber daya manusia, yang lain menyerahkan kekuasaan kepada penyedia layanan.

Ketik # 3. Pengalihdayaan SDM Total:

Dalam jenis outsourcing ini, seluruh fungsi SDM dijalankan oleh penyedia layanan. Tidak ada departemen SDM khusus dalam organisasi. Organisasi klien hanya memiliki profesional SDM senior yang juga ahli strategi SDM. Sejumlah fungsi non-strategis dan kontak karyawan dilakukan oleh penyedia layanan.

HR Outsourcing – 3 Kekuatan Utama Penggerak Mesin Outsourcing SDM

Ketika manajemen karyawan perusahaan dipercayakan kepada pihak ketiga, mereka diharapkan menyediakan seluruh layanan sumber daya manusia dengan pembayaran. Ada tiga kekuatan utama yang menggerakkan mesin outsourcing SDM.

Pertama, pergantian tenaga kerja yang tinggi memberikan tantangan berat bagi departemen SDM untuk merancang layanan SDM yang serupa dengan pesaing mereka. Ketika karyawan mengganti majikan mereka dengan cepat, praktik SDM organisasi untuk layanan yang disesuaikan memberi jalan ke layanan standar.

Kekuatan budaya organisasi yang unik tidak begitu efektif untuk menarik orang-orang dari luar atau untuk mempertahankan karyawan lama jika calon atau karyawan yang ada tidak tertarik untuk mengetahuinya. Dihadapkan dengan menipisnya stok talenta, semakin banyak perusahaan yang mencoba membandingkan praktik SDM mereka dengan satu atau pesaing lainnya untuk mengejar mereka baik dalam hal pengeluaran tenaga kerja maupun dalam hal produktivitas tenaga kerja.

Semakin banyak layanan SDM cenderung mendapatkan standar karena karyawan lebih sering berganti majikan. Hal ini menjadi perhatian bagi karyawan manajerial yang berkualifikasi teknis yang biaya pengembangannya tinggi dan memakan waktu. Meskipun praktek HR imitatif seperti itu tidak berpengaruh pada turnover intention karyawan tetapi perusahaan mendapatkan paritas biaya untuk mengelola karyawan mereka.

Kekuatan kedua untuk standardisasi layanan SDM adalah akumulasi temuan penelitian dalam domain publik tentang perilaku manusia di bawah berbagai kondisi kontrak dan kontrol organisasi. Ketersediaan temuan seperti itu pada perilaku dan harapan karyawan tidak hanya membentuk domain pengetahuan manajer SDM organisasi tetapi juga harapan karyawan potensial serta karyawan saat ini.

Contoh – Seorang manajer mengharapkan dan menuntut bonus dari majikannya karena dia telah mengetahui praktik semacam itu dari teman yang bekerja di perusahaan lain atau dia mungkin pernah membacanya di koran atau buku.

Kekuatan ketiga yang menjadikan praktik layanan outsourcing SDM sebagai pilihan yang populer adalah meningkatnya jangkauan TI dan sistem komunikasi modern dalam pengelolaan sumber daya manusia. Ketersediaan TI dan komunikasi yang murah telah membuat kebutuhan kolokasi antara perancang layanan SDM dan pengguna layanan, yaitu karyawan menjadi tidak berguna. Penyedia layanan SDM eksternal dapat menghasilkan layanan standar seperti itu dan menjualnya terlalu banyak organisasi serupa.

Sebagai hasil dari generasi volume tinggi, dapat mendukung investasi teknologi besar yang akan mengurangi biaya operasi organisasi secara substansial. Tolok ukur proses internal termasuk proses SDM memungkinkan seseorang untuk belajar dari praktik baik orang lain dan menghindari latihan pembelajaran yang mahal karena kegagalan. Tetapi memperoleh dan memproses informasi SDM yang terkait dengan pasar ini membutuhkan karyawan khusus yang berdedikasi yang menurut organisasi terlalu mahal karena informasi semacam itu hanya digunakan sesekali.

Selanjutnya, karena praktik pasar terus berubah, organisasi menghabiskan banyak sumber daya untuk melacak perubahan tersebut yang dapat digunakan hanya sekali dalam lima tahun. Bidang-bidang yang menandai standardisasi cepat tersebut adalah layanan pencarian karyawan, pengembangan sumber daya untuk keahlian khusus, praktik industri untuk sistem penilaian kinerja karyawan, praktik kompensasi dan insentif di industri serupa, dan manajemen karyawan untuk pekerjaan standar bernilai rendah.

Vendor eksternal, karena bisnisnya yang berdedikasi di bidang ini, cenderung memiliki pengetahuan yang lebih baik tentang praktik pasar semacam itu daripada organisasi mana pun. Dengan mengalihdayakan layanan ini dari luar, organisasi dapat meningkatkan intensitas pengetahuan personel SDM-nya.

Pengalihdayaan SDM – Pengalihdayaan Layanan SDM: Layanan Perekrutan, Layanan Pengembangan, Manajemen Kinerja, Manajemen Kompensasi dan Manfaat, dan Beberapa Lainnya

Di bawah tekanan persaingan, sebuah perusahaan tidak hanya meningkatkan pembelian suku cadang dan layanan manufaktur yang dihasilkan oleh perusahaan lain, tetapi juga mempertimbangkan banyak inovasi lain untuk mengalihdayakan area baru dari proses internalnya. Pengalihdayaan sumber daya manusia adalah salah satu area baru yang akan melakukan servis eksternal.

Seperti banyak fungsi pendukung lainnya, fungsi sumber daya manusia juga mengalami perubahan besar dalam hal isi, proses, dan hasil. Kekhawatiran akan penggunaan sumber daya manusia perusahaan yang lebih strategis dan tuntutan untuk mengembangkan kompetensi mereka sejalan dengan tujuan bisnis jangka panjang perusahaan semakin berkembang.

Dihadapkan dengan meningkatnya tekanan pada marginnya, banyak yang mencoba jenis hubungan kerja baru di mana karyawan bekerja berdampingan dengan berbagai jenis kontrak kerja. Telah terjadi peningkatan tuntutan dan saran untuk menggunakan metode baru untuk mengevaluasi kontribusi langsung dari jasa manajemen sumber daya manusia dalam bisnis perusahaan.

Di antara varietas inovasi ini, mungkin yang paling radikal dan menonjol adalah inovasi proses outsourcing manajemen sumber daya manusia di mana perusahaan membeli sebagian atau seluruh kebutuhan layanan sumber daya manusianya dari vendor eksternal. Bahkan di pasar industri berkembang seperti India, kehadiran inovasi proses bisnis outsourcing SDM ini semakin terasa.

Namun, tidak seperti outsourcing untuk area lain dari proses internal perusahaan, misalnya pemeliharaan, katering, atau layanan TI, yang dapat didefinisikan dan dijelaskan dengan jelas dan dapat dimasukkan ke dalam kontrak dengan risiko yang relatif terbatas pada kinerja perusahaan di area lain, hal yang sama tidak dapat dikatakan tentang layanan sumber daya manusia.

Layanan sumber daya manusia melibatkan total organisasi dan setiap ketidakkonsistenan, jalan ­pintas, atau perilaku oportunistik di pihak penyedia layanan akan sangat menghambat keunggulan kompetitif jangka panjang perusahaan. Selanjutnya, ketika vendor membuat kontrak untuk memasok benda atau barang fisik tertentu, dia dapat melakukan kontrol penuh atas kapan dan berapa banyak barang yang akan dikirim ke tempat klien.

Tetapi hal yang sama tidak dapat dikatakan ketika vendor membuat kontrak pasokan untuk menyediakan layanan karyawan kepada klien. Vendor atau klien memiliki sedikit kendali atas kualitas layanan yang diberikan oleh karyawan kontrak yang dikirim oleh vendor.

Keunggulan bersaing berbasis sumber daya manusia perusahaan ­dapat dipertahankan karena sulit diduplikasi oleh pihak lain. Itu tidak dapat direplikasi karena sumber kritis dari keunggulan kompetitif semacam itu tidak dapat dilihat dan hanya dapat dikelola oleh instrumen budaya yang tidak terdokumentasi dan tidak terlihat yang dikembangkan selama periode waktu tertentu. Namun demikian, di bawah tekanan persaingan, outsourcing layanan SDM semakin mantap masuk ke dalam proses bisnis.

Pilihan Layanan untuk Pengalihdayaan SDM:

Keunggulan kompetitif organisasi berasal dari generasi kemampuan tingkat unit atau kelompok ­yang muncul dari berbagi dan bertukar pengetahuan oleh karyawan yang berbeda. Proses berbagi ini difasilitasi oleh penyebaran dan pengembangan karyawan secara hati-hati berdasarkan penilaian internal terhadap keahlian, aspirasi, dan disposisi pribadi masing-masing karyawan.

Ini adalah modal relasional karyawan yang membuat mereka bekerja secara efisien sementara karyawan yang sama mungkin gagal jika ditempatkan di kelompok lain. Sejarah relasional antara karyawan ini murni didorong oleh pengetahuan diam-diam dan tidak dapat ditempatkan pada kontrak.

Itu hanya dapat ditangani oleh seseorang yang memiliki banyak pengalaman dengan karyawan yang bersangkutan dan budaya perusahaan. Dengan kata lain, layanan SDM suatu perusahaan dapat dialihdayakan selama tanggung jawab pembangkitan kapabilitas masih berada di tangan manajer internal.

Sementara mengalihdayakan layanan SDM ke agen eksternal, keunggulan kompetitif organisasi cenderung menghilang selama bagian diam-diam dari layanan SDM ini tetap utuh di dalam manajer internal yang akrab dengan budaya perusahaan dan terikat dengan budaya perusahaan. organisasi di bawah kontrak jangka panjang.

Dengan demikian, proses berikut dapat diadopsi untuk outsourcing beberapa layanan SDM dari luar:

1. Layanan Perekrutan:

Rekrutmen dan seleksi adalah layanan sumber daya manusia melalui mana pembawa pengetahuan ­dari luar dibawa ke dalam perusahaan. Pasar eksternal mendapatkan pasokan sumber daya manusia atau pembawa pengetahuan terutama dari tiga sumber, yaitu rumah tangga, lembaga akademik, dan industri. Semua orang yang mencari pekerjaan tersedia di berbagai jenis pasar. Calon karyawan mencari pekerjaan dengan berbagai cara dan media.

Dengan demikian ada jenis pasar di mana pemberi kerja dapat menemukan karyawannya. Pasar karyawan potensial ini berbeda tidak hanya dalam hal jumlah dan kualitas karyawan yang tersedia, tetapi juga dalam hal kesediaan karyawan baru untuk melanjutkan hubungan kerja dengan perusahaan selama bertahun-tahun.

Dengan banyaknya orang yang bergabung di pasar tenaga kerja pada berbagai tahap karir mereka, organisasi menemukan tugas menjangkau pasar yang tepat untuk mempekerjakan beberapa karyawan berkualitas baik yang akan bertahan dengan perusahaan selama beberapa tahun sebagai urusan yang sangat mahal dan berisiko. . Dibutuhkan jumlah investasi yang baik untuk melacak perubahan profil karyawan dari pasar yang berbeda. Selain itu, pemberi kerja dapat menggunakan aset pengetahuan khusus pasar tersebut hanya sesekali.

Selanjutnya, dengan semakin banyaknya jenis praktik ketenagakerjaan, karakteristik pasar tenaga kerja ini juga berubah dengan sangat cepat. Sebagian besar aktivitas yang diperlukan untuk mendapatkan beberapa karyawan potensial yang menunjukkan minat untuk posisi perusahaan sangat berulang dan dapat dilakukan dengan komputerisasi.

Dengan demikian, badan-badan khusus telah mengembangkan basis data calon ­karyawan dari berbagai jenis yang dapat digunakan perusahaan untuk mengisi posisinya dalam waktu yang jauh lebih singkat. Inilah salah satu alasan mengapa layanan pencarian karyawan adalah salah satu layanan sumber daya manusia pertama yang dialihdayakan ke vendor eksternal.

Namun, perusahaan yang mempekerjakan calon karyawannya melalui vendor luar harus mengambil perlindungan yang memadai agar tidak kehilangan keunggulan kompetitifnya melalui pemasok tersebut. Ada berbagai cara dimana aset pengetahuan organisasi dan sumber keunggulan kompetitif dapat menyebar ke pesaing. Pertama, vendor mungkin mengirimkan daftar karyawan yang sama kepada Anda dan pesaing atau mungkin mengirimkan daftar kandidat yang lebih baik kepada pesaing Anda.

Artinya rata-rata karakteristik calon karyawan yang diterima oleh kedua perusahaan bisa sangat mirip. Dalam kondisi seperti itu, keunggulan kompetitif berbasis sumber daya manusia hanya dapat dilindungi dengan menjaga bagian seleksi dari layanan perekrutan karyawan di tangan fungsi lini internal. Dalam rata-rata umum terdapat ruang untuk variasi yang luas di antara kandidat potensial.

Hanya sistem pembelajaran manusia yang non-mekanis dan didorong oleh pengetahuan diam-diam yang dapat melihat adanya variabilitas semacam itu di kumpulan kandidat. Karena kapabilitas organisasi dihasilkan dari upaya bersama sekelompok karyawan, dengan menjaga pilihan akhir ini di tangannya, memastikan bahwa karyawan yang dipilih memiliki kemampuan belajar yang diperlukan dan keterampilan hubungan sosial yang kompatibel dengan karyawan lainnya.

Dengan kata lain, meskipun pengetahuan eksplisit tentang pasar dibeli dari luar tetapi pengubahannya menjadi pengetahuan tacit yang bermanfaat bagi perusahaan tetap berada di tangan manajemen internal.

Demikian pula, untuk perusahaan di mana keragaman karyawan merupakan salah satu persyaratan penting untuk ­implementasi kebijakan bisnisnya, pemilihan karyawan harus memasukkan penilaian karakteristik tambahan dari karyawan potensial. Ini hanya bisa dilakukan jika seleksi akhir tetap berada di tangan manajemen.

2. Layanan Pengembangan:

Di bidang outsourcing sumber daya pengembangan eksternal, ­perusahaan membeli pengetahuan pasar yang dikembangkan secara eksplisit. Karena ada banyak organisasi lain yang bereksperimen dengan inovasi baru di bidang proses manajemen, organisasi dapat meningkatkan kemampuan karyawannya dengan memberi mereka paparan terhadap praktik perusahaan lain tersebut. Selanjutnya, ada skala ekonomi dalam perolehan dan kompilasi informasi tersebut.

Dan, beberapa organisasi, misalnya, lembaga akademik, lembaga pelatihan tenaga kerja profesional mengkhususkan diri dalam perolehan, penataan, dan presentasi informasi semacam itu kepada calon peserta didik.

Namun, jika suatu organisasi langsung menggunakan pengetahuan eksternal yang sama untuk pengembangan karyawan internalnya ­, maka tidak akan mendapatkan keunggulan kompetitif dibandingkan pesaing. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari pengetahuan eksplisit yang dirancang dan disampaikan secara eksternal, sebuah organisasi harus menggunakan sistem pembelajaran manusia untuk mengubah pengetahuan eksplisit tersebut menjadi pengetahuan tacit yang berguna secara internal.

Konversi pengetahuan yang dibeli secara eksternal ini menjadi pengetahuan diam-diam yang berguna secara internal bisa efektif jika pilihan pembelajar tidak diserahkan kepada vendor eksternal tetapi dikelola oleh manajer internal yang sangat mengenal karyawan. Pilihan seperti itu harus mempertimbangkan tidak hanya kebutuhan perusahaan akan karyawan terlatih tetapi juga kemampuan dan aspirasi peserta didik.

Tidak semua karyawan mau memperoleh pengetahuan baru juga tidak memiliki kemampuan yang sama untuk menginternalisasinya dan bekerja sebagai sumber pembelajaran bagi orang lain. Persyaratan pengembangan untuk area tertentu dan orang yang harus dikembangkan harus diserahkan ke tangan manajer fungsi lini yang akrab dengan tujuan strategis jangka panjang perusahaan dan harapan serta kemampuan calon peserta pelatihan.

Sebelum mengirim sekelompok karyawan ke ­program pengembangan yang disediakan secara eksternal, sebuah organisasi harus melakukan identifikasi pelajar internal secara menyeluruh.

Selanjutnya, dengan menempatkan sekelompok karyawan terpilih yang telah melalui program pembelajaran bersama, itu tidak hanya dapat meningkatkan ruang lingkup untuk konversi pengetahuan eksplisit yang diperoleh secara eksternal menjadi pengetahuan diam-diam yang berguna secara internal, tetapi juga memastikan bahwa modal pengetahuan organisasi yang diperoleh secara eksternal tidak akan terjadi. menyebar dengan mudah.

3. Manajemen Kinerja:

Evaluasi kinerja organisasi melibatkan pengukuran pada tiga tingkat, yaitu pada tingkat organisasi total, pada tingkat kelompok atau departemen, dan pada tingkat individu karyawan. Informasi atau data kinerja pada organisasi total dan pada tingkat kelompok atau departemen sebagian besar intensif pengetahuan eksplisit dan pengukurannya kurang kontroversial meskipun mungkin ada beberapa area yang intensif pengetahuan diam-diam dan personal.

Dengan demikian perusahaan dapat mengalihdayakan evaluasi bagian-bagian dari kinerja organisasi dan departemennya yang intensif pengetahuan eksplisit menjaga bagian subyektif dan kualitatif dari penilaian di rumah.

Di bidang penilaian karyawan individu, ruang lingkup outsourcing sangat terbatas karena banyak dari penilaian ini bersifat subyektif dan intensif pengetahuan relasional diam-diam. Namun, penilaian kinerja individu menggunakan alat dan teknik yang terus diperbaiki dan intensif pengetahuan eksplisit.

Pasar atau pengetahuan khusus industri ini, misalnya, format sistem penilaian kinerja atau bobot yang diberikan pada jenis pengukuran yang berbeda, yaitu, hasil ekonomi, perilaku yang dapat diamati atau sifat pribadi, dapat dialihdayakan. Suatu organisasi dapat belajar dari praktik perusahaan lain yang melakukan bisnis di industri yang sama.

Manfaat format pengukuran sumber eksternal seperti itu adalah bahwa perusahaan dapat memperoleh desain perusahaan yang sukses di industri yang sama tanpa menghabiskan banyak biaya untuk desain aktualnya.

Namun, hasil aktual dari administrasi sistem evaluasi kinerja formal tidak hanya bergantung pada format yang digunakan untuk pengukuran tersebut, tetapi juga pada cara penerapannya untuk menilai kinerja seorang karyawan, yaitu cara data kinerja dihasilkan. Bagian pelaksanaan evaluasi kinerja ini sebagian besar merupakan pengetahuan diam-diam intensif dan harus ditangani oleh seseorang yang bertanggung jawab atas pengawasan dan observasi karyawan.

Melalui tindakan fungsi lini internal, formulir evaluasi kinerja yang digerakkan oleh pengetahuan eksplisit diubah menjadi pengetahuan yang dapat digunakan di perusahaan. Karena pengukuran tersebut melibatkan penggunaan ekstensif pengalaman sebelumnya dari manajer fungsi lini dan sebagian besar didorong oleh budaya internal perusahaan, pengetahuan tersebut tidak dapat menyebar dengan mudah ke pesaing meskipun format pengukuran telah dibeli dari pihak ketiga.

4. Manajemen Kompensasi dan Manfaat:

Kompensasi merupakan bagian penting dari layanan sumber daya manusia yang menjamin pasokan tenaga terampil yang memadai untuk perusahaan dan berbagai posisi. Kecuali jika kompensasi untuk berbagai posisi cukup memadai untuk mengimbangi kualifikasi dan pengalaman yang diperlukan untuk pekerjaan itu, mungkin gagal untuk menarik orang yang tepat untuk posisi tersebut dan akan lebih sulit untuk mempertahankan karyawan tersebut dalam waktu lama.

Karena utilitas utama dari kompensasi yang dirancang dengan baik adalah untuk menarik dan mempertahankan karyawan dalam organisasi, penting agar sistem dan metode kompensasi sesuai dengan praktik para pesaingnya. Ini berarti perancang eksternal dari sistem kompensasi dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik daripada pakar internal. Karena vendor eksternal tersebut menyediakan layanan serupa di banyak organisasi lain, desain dan praktik mereka mencerminkan praktik pasar yang berlaku dengan baik.

Selanjutnya, untuk memastikan konsistensi di banyak karyawan lain dan keadilan dalam kompensasi karyawan mana pun, pertumbuhan kompensasi umumnya dikaitkan dengan beberapa indikator termasuk kualifikasi pendidikan, pengalaman kerja, dan hasil kinerja. Meskipun proses penilaian kinerja adalah pengetahuan tacit yang intensif, tetapi hasil dari proses tersebut adalah pengetahuan atau data eksplisit.

Secara alami, setelah formula kompensasi diputuskan, sebuah algoritma dapat digunakan untuk menulis program perangkat lunak yang dijalankan berulang kali untuk menghitung kompensasi semua karyawan. Dan, administrator sistem yang melakukan pekerjaan menghitung kompensasi karyawan tidak perlu bekerja di perusahaan. Dengan kata lain, dapat dikontrakkan kepada pihak ketiga dengan keterampilan teknis yang memadai dan infrastruktur TI yang modern.

5. Manajemen Penghargaan dan Insentif:

Hadiah dan insentif digunakan untuk mendorong karyawan untuk melampaui panggilan tugas mereka. Sistem penghargaan yang baik tidak hanya menarik karyawan yang tepat ke dalam organisasi tetapi juga mendorong mereka untuk bekerja sedemikian rupa sehingga kemampuan organisasi tetap terjaga. Penghargaan yang terkait baik dengan pencapaian hasil yang objektif merupakan kekuatan motivasi yang kuat bagi karyawan untuk bekerja keras dan menunjukkan perilaku yang diinginkan.

Namun, untuk sebagian besar posisi manajerial, hasil objektif seperti itu sebagian besar tersedia di tingkat unit dan kelompok. Hanya ada beberapa posisi yang kontribusi aktual karyawan terhadap tujuan organisasi dapat dikaitkan langsung dengan keterampilan, kompetensi, dan motivasi pemegang jabatan. Ini berarti sebuah organisasi dapat mengalihdayakan manajemen penghargaan pada tingkat kelompok dan unit tetapi tidak pada tingkat individu.

Keuntungan dari manajemen penghargaan outsourcing tersebut adalah bahwa pemasok dapat membawa banyak pengetahuan ahli dari pasar dan memberikan sistem penghargaan yang sedang digunakan dalam industri.

Namun, bahkan jika penghargaan di tingkat kelompok didorong oleh pengetahuan eksplisit, masih ada penghargaan yang didorong oleh pengetahuan diam-diam ketika penghargaan tingkat kelompok tersebut didistribusikan di antara anggota tim. Kepercayaan di antara anggota dan keyakinan serta kepercayaan pada pemimpin memastikan bahwa distribusi penghargaan internal seperti itu berdasarkan pengetahuan pribadi pemimpin tentang kompetensi dan kontribusi individu karyawan tidak akan mendorong berkembangnya ­persaingan atau kecemburuan antar-anggota yang merusak.

Dengan demikian, kunci pemeliharaan keunggulan kompetitif adalah kepercayaan dan keyakinan pada budaya internal organisasi dan tim. Ini dimungkinkan ketika seorang pemimpin mengenal anggota dengan baik dan pada gilirannya diterima dengan baik oleh mereka.

6. Layanan Konsultasi Khusus:

Konsultasi adalah bisnis jasa yang berkembang pesat di banyak negara termasuk India. Ada beberapa alasan mengapa bisnis ini berkembang begitu pesat. Pertama, banyak perusahaan multi-fungsi dan multi-produk besar kadang-kadang menemukan ketidaksesuaian yang mencolok antara tenaga kerja yang dibutuhkan dan tenaga kerja yang tersedia baik dari segi jumlah maupun kualitas di berbagai departemen. Ini terjadi karena proses organisasi memiliki kelembaman dan seringkali menjadi sandera bagi kesuksesan masa lalu mereka.

Sangat sedikit organisasi yang dapat mengubah kebijakan internal mereka dan lebih sedikit lagi yang dapat mengubah alokasi tenaga kerja departemen mereka dengan kecepatan yang sama dengan lingkungan eksternal. Kehadiran kelompok-kelompok kepentingan yang berbeda dengan kekuatan dan daya tariknya yang berbeda memberikan bentuk pada setiap perubahan kebijakan organisasi.

Dihadapkan dengan meningkatnya beban biaya operasi dan penurunan pangsa produk perusahaan di pasar, tim manajemen sering mencari penilaian yang objektif dan netral terhadap departemen fungsional internal. Persaingan antar-departemen yang tinggi sering menyulitkan pakar internal untuk sampai pada penilaian yang valid atas fungsi-fungsi internal ini.

Kedua, kelangsungan hidup dan pertumbuhan dalam lingkungan yang kompetitif membutuhkan pembelajaran yang cepat dan penerapan praktik yang baik dari orang lain. Inovasi adalah latihan yang berisiko dan mahal. Tetapi sebuah perusahaan dapat mengurangi risiko dan biaya adopsi dengan belajar dari pengalaman orang lain. Ini telah membuat pembandingan praktik organisasi dengan pesaing menjadi langkah yang cukup populer.

Ada organisasi konsultasi khusus yang mengumpulkan, memproses, dan menjual informasi berorientasi proses organisasi semacam itu. Dengan semakin pentingnya inovasi proses dan risiko dalam inovasi tersebut, pasar untuk layanan konsultasi pasti berkembang sangat cepat.

7. Manajemen Hubungan Kerja untuk Pekerjaan Tingkat Rendah:

Selain outsourcing bagian selektif dari layanan manajemen sumber daya manusia, jenis outsourcing SDM lainnya muncul sebagai perkembangan baru di mana Perusahaan A mengizinkan Perusahaan B lain untuk mengelola seluruh departemen atau divisinya. Perusahaan B akan membawa karyawannya sendiri ke lokasi Perusahaan A dan mengawasi mereka saat mereka bekerja di sana. Kontrak Perusahaan A hanya dengan pemilik Perusahaan B.

Di perusahaan manufaktur atau jasa besar mana pun, ada banyak pekerjaan yang dibutuhkan untuk bisnisnya tetapi tidak terkait langsung dengan bisnis utamanya. Mari kita ambil perusahaan pembuat kapal yang mempekerjakan lebih dari 5000 karyawan. Untuk menyediakan teh, kopi, dan makanan, dibutuhkan fasilitas kantin yang besar. Kantin ini harus melibatkan sebanyak 50-60 karyawan untuk menyiapkan dan menyajikan makanan dan minuman ke berbagai departemennya.

Untuk menjalankan perusahaan, layanan ini sangat penting tetapi hubungan mereka dengan bisnis utamanya tidak langsung dan dampak kegagalan layanan dari departemen ini terhadap kinerja pasar perusahaan tidak langsung. Di masa lalu, banyak dari layanan ini dikelola melalui departemen internal dan dikendalikan melalui hirarki.

Tetapi masalah memiliki aktivitas yang terkait jarak jauh sebagai bagian dari aktivitas pembangunan kapal adalah jika seorang manajer yang mengawasi aktivitas tersebut mungkin tidak memperoleh pengetahuan apa pun yang dapat digunakan di departemen lain dari pembuat kapal yang terkait langsung dengan pembuatan kapal. Akibatnya, seorang manajer yang telah bekerja selama sepuluh tahun dengan sangat efisien dalam mengawasi layanan katering di perusahaan pembuat kapal tidak akan menemukan posisi yang sesuai dalam hierarki. Dia akan mencapai puncak karir dengan sangat cepat.

Efek bersihnya adalah tidak ada manajer yang baik yang akan tertarik untuk bekerja sebagai Manajer Kantin jika dia menemukan bahwa tidak ada pertumbuhan lebih lanjut di lini tersebut. Akibatnya, jenis area layanan yang tidak terkait ini cepat digunakan untuk pekerjaan kontrak.

Tidak seperti jasa konsultasi yang merupakan pekerjaan sementara, pekerjaan kontrak baik untuk bidang bisnis yang pekerjaannya bersifat permanen tetapi layanannya berada di bidang non-inti perusahaan. Vendor atau kontraktor menghasilkan layanan di tempat klien menggunakan semua fasilitas yang diperlukan untuk pembuatan layanan. Kontraktor hanya akan menyediakan karyawan.

Layanan yang dilayani secara eksternal seperti itu adalah pengaturan yang baik baik dari sudut pandang organisasi klien maupun dari sudut pandang karyawan yang dipekerjakan oleh vendor eksternal. Kontraktor eksternal dapat melibatkan sejumlah besar karyawan dan staf manajerial untuk memberikan layanan serupa ke banyak perusahaan lain dan menggunakan hierarki manajerial khusus yang terpisah untuk mengawasi pekerja.

Dan, dari sudut pandang klien, ia dapat lebih banyak mempekerjakan kembali karyawannya pada layanan yang menghasilkan pengetahuan dan kompetensi yang sejalan dengan bisnis intinya. Dengan demikian, sebagian besar perusahaan manufaktur dan jasa telah mulai melibatkan vendor eksternal sebagian besar di tempat mereka sendiri untuk mendapatkan banyak layanan kelas bawah, misalnya, layanan pemeliharaan, manajemen TI, layanan keamanan, layanan katering, melalui kontrak.

Terlepas dari analisis inti versus non-inti yang mendorong perusahaan untuk melakukan pelayanan eksternal pada area fungsional tertentu, pekerjaan pekerja kontrak ternyata cukup populer di industri tertentu. Industri musiman, misalnya, industri garmen wol tidak mampu memiliki terlalu banyak karyawan tetap karena bisnis utamanya sangat bervariasi pada waktu yang berbeda dalam setahun.

Industri yang beroperasi secara proyek, misalnya industri konstruksi bangunan akan mempekerjakan banyak pekerja berdasarkan kontrak karena permintaan pekerjanya bervariasi sesuai dengan siklus waktu proyek. Industri BPO menggunakan pekerjaan kontrak karena banyak dari mereka sangat bergantung pada beberapa klien. Jika pada akhir kontraknya saat ini, klien besar tidak memperbarui kontraknya, maka mereka tidak dapat mempertahankan karyawannya.

Di sisi lain, jika mereka dipekerjakan oleh kontraktor maka mereka dapat ditempatkan kembali di perusahaan BPO lain oleh kontraktor tersebut. Di India Team-Lease Service adalah kontraktor besar yang menyediakan banyak karyawan untuk perusahaan BPO.

Industri yang sangat berorientasi ekspor sangat rentan terhadap penurunan permintaan barang dan jasa yang sering terjadi akibat siklus bisnis internasional. Selama resesi, kekayaan bersih dari organisasi semacam itu yang bisnisnya sangat bergantung pada pasar internasional dapat terhapus dalam waktu singkat jika harus menanggung beban penuh karyawannya yang dipekerjakan selama masa booming.

Ada jenis pembayaran yang dimandatkan peraturan untuk karyawan tetap, misalnya tunjangan dan kesejahteraan yang tetap terlepas dari apakah perusahaan memiliki bisnis atau tidak. Untuk melindunginya dari beban pembayaran wajib bagi karyawan yang tidak memiliki pekerjaan apa pun, industri ini mempekerjakan sejumlah besar karyawan dengan kategori kontrak yang beban pembayarannya dapat dihindari dengan tidak memperbarui kontrak mereka pada akhir periode berjalan.

Pengalihdayaan SDM – 32 Manfaat Teratas: Pengurangan dan Transfer Risiko, Solusi dan Biaya Fleksibel, Akses ke Keterampilan dan Pengalaman Luas, dan Beberapa Manfaat Lainnya

Pengalihdayaan SDM memiliki manfaat sebagai berikut:

1. Pengurangan dan pengalihan risiko (undang-undang ketenagakerjaan menjadi semakin kompleks dan hukuman atas ketidakpatuhan ­berpotensi mengancam bisnis)
2. Solusi dan biaya yang fleksibel (dapat ditingkatkan atau diturunkan dengan cepat)
3. Akses ke keterampilan dan pengalaman yang luas
4. Aktifkan SDM internal untuk fokus pada hal-hal strategis
5. Hapus gangguan non-operasional dari saluran
6. Akses ke praktik terbaik industri
7. Hilangkan tekanan untuk merekrut, mengelola, dan memotivasi tim SDM internal yang beragam
8. Berikan Karyawan jalur karir yang lebih kuat
9. Meningkatkan komitmen dan energi di bidang non inti
10. Mengubah biaya tetap menjadi biaya variabel
11. Mengurangi biaya untuk kinerja penyedia yang unggul dan struktur biaya penyedia yang lebih rendah
12. Memperoleh akses pasar dan peluang bisnis melalui jaringan provider
13. Mengeksploitasi keterampilan yang ada secara komersial
14. Memperluas penjualan dan kapasitas produksi selama periode di mana ­ekspansi pendapatan tidak dapat dibiayai
15. Mempercepat perluasan dengan memanfaatkan kapasitas, proses, dan sistem yang dikembangkan penyedia.
16. Hasilkan uang tunai dengan mentransfer aset ke penyedia
17. Kurangi investasi dalam aset dan manfaatkan sumber daya ini untuk tujuan lain
18. Meningkatkan kinerja operasi
19. Meningkatkan manajemen dan kontrol
20. Meningkatkan manajemen risiko
21. Dapatkan ide-ide inovatif

provider yang unggul­

23. Dapatkan keahlian, keterampilan, teknologi yang tidak akan tersedia
24. Tingkatkan keefektifan dengan berfokus pada apa yang terbaik yang Anda lakukan ­untuk mengubah organisasi
25. Meningkatkan nilai produk dan layanan, kepuasan pelanggan dan nilai pemegang saham
26. Meningkatkan fleksibilitas untuk memenuhi perubahan kondisi bisnis, permintaan akan produk dan layanan serta teknologi
27. Memberikan peningkatan efisiensi;
28. Membantu memaksimalkan sumber daya organisasi;
29. Memberikan penghematan biaya, dalam beberapa kasus;
30. Membantu organisasi sektor publik mengikuti perkembangan teknologi ­dan inovasi terbaru; dan
31. Memberikan layanan yang lebih baik.
32. Izinkan praktisi SDM untuk fokus pada ­fungsi inti non-administrasi mereka;

Tidak diragukan lagi bahwa pengalihdayaan SDM untuk organisasi sektor publik ­sedang dalam tren yang meningkat — saksikan kesepakatan tujuh tahun senilai $280 juta dari negara bagian Florida untuk mengalihdayakan fungsi sumber daya manusianya ke perusahaan yang akan mengambil alih tugas-tugas seperti tunjangan dan administrasi penggajian serta perekrutan dan pelatihan.

Tetapi sebelum agensi terjun ke outsourcing, mereka perlu dipersiapkan dengan beberapa pengetahuan dasar – Mereka harus memiliki ide bagus fungsi mana yang ­dapat dialihdayakan dan mana yang merupakan fungsi inti atau strategis yang perlu dipertahankan; mereka harus menyelidiki secara menyeluruh berbagai vendor outsourcing untuk menemukan pasangan yang tepat; dan mereka harus memiliki harapan yang jelas dan realistis tentang mengapa mereka melakukan outsourcing dan apa penghematan biayanya.

Keinginan untuk melakukan outsourcing seringkali disebabkan oleh kebutuhan untuk memangkas biaya atau meningkatkan ke sistem baru. Terkadang sumber daya yang diperlukan tidak tersedia di rumah. Dan terkadang sebuah agensi hanya ingin membebaskan personel dan waktu untuk fokus pada aktivitas inti dan strategisnya. Memberikan ­layanan yang lebih baik biasanya ada di bagian atas daftar tujuan outsourcing.

Tetapi organisasi sektor publik perlu menjaga fokus yang jelas pada tujuan mereka. Outsourcing tidak secara otomatis menghasilkan penghematan biaya. Dan, hanya karena Anda mengalihdayakan fungsi penggajian Anda, misalnya, tidak berarti Anda dapat melupakannya. Vendor outsourcing membutuhkan pengawasan dan keterlibatan dari agensi yang mempekerjakannya. Dalam studi Conference Board baru-baru ini (disponsori oleh Accenture), temuan kuncinya adalah bahwa outsourcing SDM hanya akan tumbuh.

“Tidak seorang pun [yang berpartisipasi dalam penelitian] mengatakan bahwa mereka mengambil kembali barang-barang itu sendiri,” kata penulis studi David Dell. “Ini adalah jalan satu arah, dan momentum ke depan sedang tumbuh,” tambahnya. Meskipun ­studi Conference Board berfokus pada perusahaan besar, organisasi sektor publik juga dapat menemukan informasi yang berguna dalam temuan tersebut.

Menurut Dell, organisasi yang ingin melakukan outsourcing harus memahami ­implikasi outsourcing untuk organisasi Anda dan mendapatkan saran dan nasihat yang baik, karena banyak hal yang bisa salah. Untuk agensi dan organisasi yang lebih kecil yang tidak memiliki banyak sumber daya untuk berinvestasi dalam teknologi baru, pengalihdayaan SDM dapat menjadi solusinya, di mana perusahaan pengalihdayaan menempatkan dolar untuk penelitian dan pengembangan teknologi, kata Dell.

Studi Dewan Konferensi mencerminkan tren umum, menemukan bahwa fungsi SDM transaksional atau administratif adalah yang paling sering dialihdayakan. Namun, saat mereka beralih ke outsourcing yang komprehensif, perusahaan juga mengungkapkan minat untuk melakukan outsourcing fungsi strategis, termasuk komunikasi karyawan, sistem informasi SDM (HRIS), penilaian dan perekrutan.

Pengalihdayaan SDM – 8 Hambatan Umum Internal dan Beberapa Hambatan Lainnya

Menurut “HR Outsourcing Trends” oleh Conference Board, berikut ini adalah hambatan internal yang paling umum untuk outsourcing:

1. Pembenaran biaya/manfaat yang dipertanyakan;
2. Kesiapan orang dan sistem yang tidak memadai;
3. Resistensi organisasi dari dalam SDM; dan
4. Ketidakmampuan mengelola hubungan dengan outsourcing.
5. Ketika sebuah organisasi mengalihdayakan suatu kegiatan, itu juga memberikan sejumlah besar otoritas. Itu tidak memiliki kontrol penuh atas aktivitas outsourcing.
6. Pengalihdayaan dapat berubah menjadi lebih murah dalam konteks saat ini, tetapi terdapat risiko karena biaya pengalihdayaan dapat meningkat di masa mendatang.
7. Outsourcing bila dikaitkan dengan perampingan dapat menodai citra perusahaan.
8. Pengalihdayaan dapat menjadi kekuatan demotivasi bagi karyawan perusahaan yang ada karena takut kehilangan pekerjaan atau kehilangan kendali.

Studi yang sama menemukan beberapa hambatan umum lainnya dengan outsourcing meliputi:

(a) Tingkat layanan yang lebih rendah dari yang diharapkan;

(b) Kehilangan kendali;

(c) Perputaran karyawan yang tinggi di penyedia outsourcing;

(d) Kesulitan mengelola penyedia;

(e) Biaya yang lebih tinggi dari perkiraan (tersembunyi dan meningkat);

(f) Penolakan karyawan; dan

(g) Perbedaan budaya.

HR Outsourcing – Pengembangan Masa Depan: Outsourcing dan Teknologi, Mengelola Restrukturisasi Hubungan Outsourcing dan Outsourcing dan Beberapa Lainnya

Organisasi lebih fokus pada kompetensi inti mereka. Ini, ditambah dengan perubahan tekno-struktural telah membuat peran manajer SDM menjadi vital bagi organisasi. Ada berbagai perkembangan masa depan yang harus dihadapi sebelum dan sesudah pengambilan keputusan outsourcing.

Beberapa dari mereka adalah:

1. Outsourcing dan Teknologi:

Teknologi adalah salah satu faktor yang mengubah domain HRM. Teknologi yang muncul seperti HRIS (Sistem Informasi Sumber Daya Manusia), perangkat lunak aplikasi (Oracle HRMS) dan paket sumber daya manusia swalayan telah mengubah cara layanan SDM dikelola. Organisasi yang tidak dapat mengikuti perubahan teknologi memutuskan untuk mengalihdayakan aktivitas SDM mereka.

2. Mengelola Restrukturisasi Hubungan Outsourcing dan Outsourcing:

Perlu adanya tenaga spesialis yang pandai mengelola hubungan outsourcing. Spesialis harus memperkuat dan memelihara hubungan selama periode waktu tertentu dan ini membutuhkan banyak pengalaman dan pandangan jauh ke depan dari kedua belah pihak. Hubungan tersebut harus mendorong budaya berbagi pengetahuan dan saling belajar.

3. Memantau dan Mengevaluasi Kinerja Vendor:

Sebelum aktivitas SDM dialihdayakan, standar kinerja untuk aktivitas tersebut harus disampaikan kepada vendor. Konsultan eksternal dapat dikonsultasikan untuk mengembangkan standar kinerja. Ada kebutuhan untuk komunikasi yang sering antara agen outsourcing dan vendor. Untuk meningkatkan kinerja, organisasi juga dapat menggunakan skema dimana membagi jumlah yang dihemat karena pengurangan klaim kompensasi dengan vendor.

4. Peran Manajer SDM:

Manajer SDM saat ini perlu memiliki banyak keterampilan. Mereka harus mahir memecahkan masalah bisnis selain mengelola sumber daya manusia. Mereka harus memainkan peran aktif dalam perumusan dan implementasi strategi bisnis. Manajer SDM yang generalis dan dapat menyesuaikan diri dengan peran apa pun tidak banyak tersedia. Karena kurangnya ketersediaan generalis SDM, organisasi dapat menggunakan outsourcing SDM.