Perangkap Umum Rekayasa Ulang Proses Bisnis adalah sebagai berikut:
Reengineering Proses Bisnis membawa perubahan radikal dalam struktur organisasi, metode kerja, prosedur, proses, kinerja, sistem penilaian, perilaku dan ketinggian karyawan dan oleh karena itu, implementasi BPRE yang berhasil cukup sulit. Karena organisasi sangat bervariasi dalam budaya dan karakteristiknya, karyawannya berbeda dalam perilakunya, tidak mudah untuk mengidentifikasi jebakan yang harus dihindari manajemen saat menerapkan BPRE.
Sumber gambar: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png
BPRE dapat dengan mudah diperkenalkan di organisasi yang memiliki orang-orang yang mau menerima ide-ide baru dan tertarik untuk menerima perubahan dalam cara mereka melakukan sesuatu untuk kepentingan organisasi. Karyawan di organisasi ini memahami kekurangan dari beberapa proses yang ada dan memiliki pikiran terbuka dan siap memberikan kontribusi yang signifikan untuk menerapkan perbaikan radikal untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi mereka di pasar yang kompetitif.
Karyawan organisasi TQM bersedia untuk belajar dan memperoleh keterampilan baru dan menggunakan pengetahuan dan keterampilan mereka untuk merekayasa ulang proses untuk meningkatkan kinerja organisasi dan kualitas kehidupan kerja.
Di dalam negeri, jika karyawan suatu organisasi pesimis, skeptis, defensif dan memiliki pola pikir yang berpuas diri, sulit untuk menerapkan BPRE di organisasi tersebut. Meskipun manajemen puncak dapat mengambil inisiatif dan mencoba meyakinkan karyawan tentang perlunya rekayasa ulang, mereka enggan mengubah pola pikir mereka menjadi lebih baik. Mereka merasa cukup nyaman dengan metode mereka saat ini dalam melakukan pekerjaan mereka dan mereka takut akan hal yang tidak diketahui ketika mereka diminta untuk mengubah cara mereka dalam melakukan sesuatu. Mereka bahkan mencoba membenarkan cara mereka melakukan sesuatu sebagai hal yang baik dan merasa bahwa mereka tidak perlu diubah.
Perlawanan terhadap BPRE biasanya terjadi di tingkat manajemen junior dan menengah. Mereka menderita perasaan tidak aman ketika diminta untuk memeriksa tugas-tugas mereka untuk tujuan perbaikan. Mereka memiliki ketakutan yang tidak berdasar bahwa pemikiran yang berorientasi pada proses akan mengakibatkan hilangnya kekuasaan, kontrol, dan otoritas bagi mereka. Di beberapa organisasi, bahkan manajer puncak menunjukkan penolakan terhadap perubahan dan tidak mendukung BPRE.
Banyak masalah yang muncul di BPRE karena keterbatasan BPRE dan jebakan di BPRE. Batasannya adalah:
(i) BPRE bukanlah obat mujarab untuk mencapai keunggulan kompetitif instan.
(ii) BPRE tidak sederhana atau mudah diimplementasikan. Juga mungkin tidak sesuai untuk semua proses untuk semua organisasi.
(iii) Banyak organisasi mungkin tidak dapat menginvestasikan waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk menerapkan pendekatan negara yang bersih dan radikal.
(iv) Perbaikan proses yang signifikan memerlukan penggunaan teknologi informasi.
(v) Peningkatan dalam setiap bidang fungsional diperlukan selain perbaikan dalam proses lintas fungsional perusahaan.
(vi) Orang-orang yang melakukan pekerjaan setiap hari, memiliki pemahaman terbaik tentang proses yang mereka gunakan, dan juga tahu cara memperbaikinya, daripada tim lintas fungsi atau manajemen puncak.
(vii) Proses bisnis inti dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu dengan “satu cara terbaik” kebutuhan pelanggan tertentu. Sebagian besar upaya BPRE tampaknya tidak mempertimbangkan apa yang akan terjadi jika pelanggan tersebut membutuhkan perubahan.
Beberapa perangkap umum BPRE adalah:
(i) Pengetahuan yang tidak tepat tentang rekayasa ulang.
(ii) Merekayasa ulang terlalu banyak proses pada tahap awal.
(iii) Kurangnya pelatihan untuk pemilik proses dan anggota tim.
(iv) Pemantauan proses rekayasa ulang yang tidak tepat.
(v) Pemborosan waktu karena analisis proses yang terperinci.
(vi) Takut gagal.
(vii) Lingkungan organisasi yang tidak menguntungkan.
(viii) Keterlambatan dalam mencapai hasil.
(ix) Sistem penilaian yang tidak memuaskan.
(x) Ketidakmampuan untuk peningkatan kuantitas.
(xi) Kepuasan manajemen.
(xii) Tidak tersedianya sumber daya yang memadai.
(xiii) Kesadaran karyawan yang terbatas dan
(xiv) Penghentian BPRE setelah mencapai benchmark.
Perangkap ini dibahas dalam paragraf berikut.
1. Pengetahuan yang tidak tepat tentang rekayasa ulang:
Peningkatan berkelanjutan atau Kaizen berkaitan dengan perbaikan kecil bertahap dalam proses bisnis. Misalnya, jika proses pemenuhan pesanan yang biasanya memakan waktu dua minggu dikurangi satu atau dua hari, ada peningkatan yang cukup kecil. Perbaikan kecil semacam ini tidak boleh dianggap sebagai rekayasa ulang {yaitu, BPRE). Dalam BPRE, misalnya, suatu proses dapat diubah secara radikal dan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proses ini dapat dikurangi secara drastis, misalnya dari dua minggu menjadi dua hari.
Jika sebuah perusahaan tidak dapat menghasilkan ide terobosan atau inovasi untuk mengubah cara tugas dilakukan saat ini dan menghasilkan peningkatan proses yang dramatis, maka upaya perusahaan untuk merekayasa ulang proses telah gagal. Bahkan jika perusahaan mencapai perbaikan kecil, proses tersebut dapat diterapkan, tetapi tidak boleh dianggap sebagai rekayasa ulang.
Contoh lain dari perbaikan mungkin pengenalan komputer di berbagai departemen organisasi untuk mengurangi pekerjaan klerikal oleh orang-orang. Komputer juga melakukan tugas dengan kecepatan dan akurasi yang lebih tinggi. Tetapi peningkatan seperti itu tidak dapat diperlakukan sebagai rekayasa ulang proses bisnis.
2. Merekayasa ulang terlalu banyak proses pada tahap awal:
Manajemen puncak suatu organisasi mungkin sangat antusias dengan BPRE dan dapat memulai rekayasa ulang dari terlalu banyak proses secara bersamaan. Sebuah perusahaan mungkin terbawa oleh kisah sukses para pesaingnya dan mencoba mengejar ketertinggalan mereka sedini mungkin. Ini mungkin mendorong mereka untuk mengambil banyak proyek rekayasa ulang sekaligus. Meskipun inisiatif tersebut mungkin cukup berarti, namun tidak dapat dipraktikkan, karena perusahaan mungkin menghadapi terlalu banyak masalah tak terduga yang mungkin sulit untuk diselesaikan ketika terlalu banyak proses diambil untuk rekayasa ulang.
Pemimpin tim reengineering mungkin tidak dalam posisi mencurahkan cukup waktu untuk memandu banyak pemilik proses dan memantau aktivitas mereka. Juga fasilitas komputer mungkin tidak memadai untuk menangani terlalu banyak proses yang diaktifkan TI. Oleh karena itu pada tahap awal, hanya beberapa proses kunci yang harus direkayasa ulang. Keuntungannya adalah:
(i) Pemimpin akan dapat menghabiskan cukup waktu untuk berinteraksi dengan pemilik proses dan menawarkan saran untuk perbaikan.
(ii) Anggota tim memperoleh pengalaman mendalam dari penanganan beberapa proses dan ini akan berguna dalam pelaksanaan proses lain di masa depan.
(iii) Ketua tim dan anggota dapat merasakan sikap dan perilaku masyarakat terhadap BPRE pada tahap awal pengenalan BPRE dan mereka dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk memotivasi masyarakat terhadap BPRE dan menciptakan lingkungan yang kondusif bagi BPRE.
3. Kurangnya pelatihan untuk pemilik proses dan anggota tim:
Perusahaan berencana untuk memperkenalkan BPRE, harus mengatur program pelatihan untuk anggota tim reengineering untuk memberikan keterampilan teknis yang diperlukan untuk proses reengineering. Program pelatihan juga harus menekankan pada transformasi pola pikir yang berorientasi pada tugas dari peserta pelatihan menjadi pemikiran yang berorientasi pada proses. Banyak proyek BPRE akan gagal karena pelatihan yang tidak memadai. Oleh karena itu manajemen harus memberikan perhatian yang tepat untuk melatih pemilik proses dan anggota tim BPRE secara memadai untuk keberhasilan BPRE.
Pelatih harus memiliki pengetahuan yang cukup jelas tentang cara kerja perusahaan dan sikap karyawannya terhadap perubahan. Pelatihan harus difokuskan pada perubahan sikap pegawai terhadap BPRE dan perubahan.
Materi pelatihan harus membantu peserta untuk menghubungkan masukan program pelatihan dengan lingkungan organisasi mereka dan jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Program pelatihan harus mencakup diskusi terperinci tentang masalah perilaku seperti kerja tim, kreativitas, kepemimpinan, motivasi, budaya organisasi, komunikasi dan sejenisnya.
Pada awal program pelatihan, rencana tindakan tentatif untuk merekayasa ulang proses bisnis yang dipilih harus disiapkan. Dalam latihan perencanaan aksi ini semua peserta harus terlibat secara aktif. Untuk itu, peserta dapat dibagi menjadi beberapa kelompok kecil dan setiap kelompok dapat diminta untuk menyusun rencana aksinya. Rencana aksi harus mencakup hal-hal berikut:
(a) Garis tindakan (Apa):
Tindakan apa yang harus diambil? yaitu, apa tugas yang harus dilakukan untuk merekayasa ulang suatu proses?
(b) Waktu (Kapan):
Kapan harus menyelesaikan setiap tugas yang terlibat dalam garis tindakan? Ini memberikan cakrawala waktu untuk rencana aksi.
(c) Instansi terkait (Siapa):
Siapa yang harus melaksanakan tugas apa? Ini menentukan, individu, kelompok atau departemen yang diberi tanggung jawab untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam waktu yang ditentukan.
(d) Modus tindakan (Bagaimana):
Bagaimana menyelesaikan tugas-tugas yang terlibat dalam merekayasa ulang proses?
Ini menentukan cara di mana tugas harus dilakukan.
Setiap kelompok menyusun rencana sesuai dengan format di atas dan setiap kelompok mempresentasikan rencana aksinya. Setelah semua kelompok yang terlibat menyelesaikan presentasi mereka, rencana aksi gabungan secara keseluruhan disiapkan. Dalam latihan mempersiapkan rencana keseluruhan ini, pelatih dan semua peserta pelatihan harus dilibatkan. Rencana aksi secara keseluruhan kemudian diserahkan kepada pimpinan tim BPRE untuk mendapatkan persetujuannya.
Pemimpin dapat membuat beberapa saran berharga untuk mengubah dan meningkatkan rencana. Pemimpin berkonsultasi dengan mereka yang terlibat dalam penyusunan rencana aksi keseluruhan sebelum memasukkan perubahan atau modifikasi. Pendekatan partisipatif memastikan komitmen dari semua pihak (yaitu, pemimpin tim dan anggota tim, pemilik proses dan karyawan lain yang terlibat dalam rekayasa ulang proses) untuk keberhasilan pelaksanaan proses rekayasa ulang. Tampilan 8.1 mengilustrasikan proses perencanaan tindakan dalam proyek rekayasa ulang proses bisnis.
Pelaksanaan program pelatihan tidak perlu dipercayakan kepada organisasi pelatihan eksternal, melainkan beberapa kelompok inti individu yang telah dilatih dalam program pelatihan yang diselenggarakan oleh manajemen dengan menggunakan lembaga pelatihan eksternal atau pakar pelatihan dapat diberikan tanggung jawab untuk bertindak sebagai fasilitator untuk program pelatihan yang dilakukan di seluruh perusahaan. Orang-orang kelompok inti ini (narasumber atau kelompok) tidak perlu melakukan program pelatihan formal. Sebaliknya mereka dapat bertindak sebagai konsultan dan berinteraksi dengan karyawan lain untuk:
(a) Menyoroti keterbatasan proses yang ada dan pengaruh buruknya terhadap kinerja perusahaan.
(b) Jelaskan tujuan BPRE dan manfaat yang dapat dicapai dengan merekayasa ulang proses yang bermasalah.
(c) Mengklarifikasi keraguan dan pertanyaan dari mereka yang terpengaruh oleh pengenalan rekayasa ulang.
4. Pemantauan proses rekayasa ulang yang tidak tepat:
Merekayasa ulang suatu proses membutuhkan ide-ide inovatif atau terobosan yang menjadi dasar proyek rekayasa ulang. Meskipun suatu proses atau sistem dapat ditingkatkan secara dramatis pada awalnya, ia memiliki kecenderungan untuk memburuk jika upaya yang memadai tidak dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatkan proses lebih lanjut (yaitu, peningkatan bertahap yang berkelanjutan harus berhasil menembus peningkatan). Hal ini membutuhkan pemantauan yang tepat terhadap implementasi proses yang direkayasa ulang. Jika tidak, akan ada dampak buruk pada proses yang direkayasa ulang dan manfaatnya mungkin tidak signifikan.
Di perusahaan-perusahaan Jepang, terobosan peningkatan yang dicapai oleh BPRE akan diikuti oleh kaizen (yaitu, peningkatan bertahap yang berkelanjutan), tidak hanya untuk mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi, tetapi juga untuk mencapai peningkatan lebih lanjut.
Tampilan 8.2 mengilustrasikan pola implementasi ideal dari proses yang direkayasa ulang.
Dalam praktik nyata, diamati bahwa proses atau sistem, jika tidak dipantau setelah rekayasa ulang, cenderung memburuk dari waktu ke waktu. Oleh karena itu pemantauan terus menerus diperlukan untuk mempertahankan tingkat kinerja proses yang diinginkan. Ini akan memastikan bahwa tingkat kinerja yang diinginkan dipertahankan dan juga upaya yang memadai dilakukan untuk meningkatkan proses lebih lanjut melalui ide dan saran kreatif.
Karena orang memiliki kecenderungan untuk terbiasa dengan cara lama dalam melakukan sesuatu, pemantauan rutin terhadap proses yang direkayasa ulang adalah suatu keharusan. Orang perlu melupakan banyak praktik lama mereka dan menyesuaikan diri dengan cara baru dalam melakukan tugas. Reengineering menuntut cara berpikir dan melakukan pekerjaan yang baru.
5. Pemborosan waktu karena analisis proses yang terperinci:
Untuk pemilik proses dan anggota tim untuk memahami proses sebelum merekayasa ulang, analisis rinci proses tidak diperlukan. Analisis terperinci dari proses tersebut menghabiskan banyak waktu. Tapi itu tidak berarti bahwa anggota tim rekayasa ulang berusaha merekayasa ulang proses dengan pengetahuan proses yang dangkal.
Apa yang perlu mereka pahami adalah pengetahuan menyeluruh tentang tugas dan relevansinya dengan proses secara keseluruhan. Pengetahuan rinci tentang tugas dapat mengkondisikan pemikiran anggota tim dan mereka mungkin merasa bahwa semua tugas diperlukan untuk melaksanakan proses dan oleh karena itu, tidak ada tugas yang dapat diubah atau dihilangkan. Pemikiran seperti ini merugikan untuk menghasilkan ide-ide kreatif dan inovatif.
Beberapa manajer yang menentang BPRE bersikeras bahwa tim BPRE harus melakukan analisis rinci dari proses yang dipilih untuk rekayasa ulang sebelum mereka mencoba mengubahnya. Tetapi jika tim BPRE mengambil analisis rinci, mereka akan terjerat di dalamnya dan tidak akan mampu merekayasa ulang prosesnya.
Yang penting bagi anggota tim adalah untuk memahami mengapa beberapa tugas dilakukan dalam proses yang ada dan jika tugas ini dianggap perlu atau relevan, apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan pelaksanaannya secara drastis. Pengetahuan terperinci tentang bagaimana tugas-tugas ini dilakukan tidak diperlukan untuk merekayasa ulang proses.
6. Takut gagal:
Dalam BPRE, kegagalan tidak dikutuk, tetapi dirayakan karena kegagalan adalah batu loncatan menuju kesuksesan. Ketakutan akan kegagalan membatasi kreativitas dan inovasi. Setiap perubahan drastis selalu dikaitkan dengan tingkat risiko kegagalan tertentu. Tidak ada jaminan bahwa semuanya akan bekerja dengan baik ketika proses rekayasa ulang diterapkan.
Ada banyak ketidakpastian dalam BPRE. Ada kekurangan pengalaman masa lalu saat proses direkayasa ulang. Juga tidak ada jaminan bahwa setiap orang yang terlibat dalam proses tersebut akan memberikan dukungannya kepada tim dan bekerja sama dengannya. Selanjutnya sumber daya yang dibutuhkan mungkin tidak tersedia pada waktunya. Proyek BPRE tidak dapat direncanakan jauh-jauh hari seperti proyek konvensional lainnya.
Karena takut gagal, tim BPRE mungkin mencoba bermain aman dan bukannya mencari solusi terbaik, mereka banyak memilih solusi suboptimal, yang mungkin memuaskan. Hal ini akan mempengaruhi kualitas hasil usaha reengineering.
Ketua tim BPRE memiliki tanggung jawab mengusir rasa takut gagal pada anggota tim. Juga, pemimpin harus mendorong anggota tim bahkan jika mereka gagal dalam usaha rekayasa ulang mereka. Dia harus meminta anggota untuk menyelidiki penyebab kegagalan alih-alih mempertanyakan kegagalan mereka. Namun, pemimpin dapat menyarankan anggota tim untuk belajar dari kegagalan dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk menghindari kegagalan di masa mendatang.
7. Lingkungan organisasi yang tidak menguntungkan:
Meskipun pemimpin tim BPRE, pemilik proses dan anggota tim reengineering berkomitmen untuk keberhasilan proyek BPRE yang dilakukan oleh mereka, jika mayoritas karyawan di perusahaan skeptis dan khawatir tentang keberhasilan proyek BPRE, sangat sulit untuk BPRE untuk menjadi sukses di perusahaan tersebut.
Sebelum memperkenalkan BPRE, manajemen puncak harus memberi tahu semua karyawan di semua tingkatan dalam organisasi bahwa manajemen bertekad untuk meningkatkan banyak proses bisnis yang ada secara drastis. Manajemen puncak harus mengkomunikasikan ketidakcukupan dan kekurangan dari proses yang ada kepada karyawan untuk memastikan dukungan mereka untuk rekayasa ulang. Manajemen juga harus mengkomunikasikan manfaat BPRE secara kuantitatif kepada karyawan.
Sangat penting bagi manajemen puncak untuk meyakinkan manajer tingkat menengah dan junior tentang perlunya merekayasa ulang proses bisnis tertentu karena orang-orang inilah yang terkena dampak langsung dari BPRE. Mereka khawatir tentang BPRE yang membawa perubahan drastis seperti orientasi proses dan budaya organisasi berbasis tim, yang akan mengakibatkan hilangnya kekuasaan dan kendali mereka.
Banyak manajer tingkat menengah dan junior telah mencapai posisinya saat ini dalam manajemen dengan melakukan pekerjaan mereka dengan cara tradisional dan bukan melalui orientasi proses. Oleh karena itu mereka mungkin menentang rekayasa ulang secara diam-diam. Mereka tidak boleh menugaskan staf berkinerja tinggi mereka untuk menjadi anggota tim BPRE. Karena dukungan sepenuh hati dari para manajer di semua tingkatan sangat penting untuk keberhasilan BPRE, mereka harus diberitahu untuk mengubah sikap mereka dan menerima serta mendukung inisiatif baru tersebut. Mereka harus diminta untuk berubah dan beradaptasi dengan budaya baru atau berhenti.
Setelah ide rekayasa ulang diterima oleh manajer menengah dan junior, mereka harus diminta untuk meyakinkan supervisor dan karyawan di tingkat bawah. Hal ini akan menciptakan iklim organisasi yang kondusif yang mendukung pengenalan dan pelaksanaan BPRE.
8. Keterlambatan dalam mencapai hasil:
Jika ada penundaan yang tidak semestinya dalam mewujudkan peningkatan yang signifikan dalam hal konkret (yaitu, peningkatan yang terukur), inisiatif rekayasa ulang akan terpengaruh secara negatif. Dalam kasus seperti itu, orang akan mulai meragukan kemampuan dan manfaat reengineering dan akan melihatnya sebagai iseng saja. Jika rekayasa ulang membutuhkan waktu yang sangat lama untuk menghasilkan hasil yang diharapkan atau diinginkan, bahkan manajemen puncak pun bisa kecewa dan kehilangan minat dalam rekayasa ulang.
Oleh karena itu untuk mengatasi masalah ini, disarankan untuk fokus pada proses kunci yang dapat direkayasa ulang dengan sedikit investasi dan dalam waktu singkat. Menurut Hammer dan Stanton, sejak mulai memikirkan proses yang akan direkayasa ulang hingga beberapa manfaat nyata terwujud, seharusnya tidak memakan waktu lebih dari dua belas bulan.
Namun, ini tidak berarti bahwa seluruh proses baru akan dipasang dan beroperasi penuh dalam waktu dua belas bulan. Di sisi lain itu tidak berarti rekayasa ulang dapat berlangsung selamanya. Yang penting adalah bahwa sebagian besar tugas dari proses yang direkayasa ulang beroperasi pada tingkat kinerja tinggi dalam jangka waktu satu tahun sehingga, ada cukup bukti bahwa proses rancangan baru benar-benar bekerja dengan baik dalam praktiknya.
9. Sistem penilaian yang tidak memuaskan:
Pemilik proses dan anggota tim BPRE bekerja keras untuk merekayasa ulang suatu proses dan menjadikannya sukses untuk memenuhi harapan pemimpin tim. Mereka harus memastikan bahwa proses yang direkayasa ulang harus memiliki perbaikan dramatis atas proses yang ada. Untuk mencapainya, mereka harus bekerja sangat keras bahkan bekerja lembur di kantor. Ketika proses yang direkayasa ulang berhasil diterapkan dan hasil serta manfaatnya dramatis, sangat wajar jika mereka mengharapkan imbalan secara proporsional dengan upaya yang telah mereka lakukan dan keuntungan organisasi karena rekayasa ulang.
Untuk memotivasi orang-orang yang telah benar-benar bekerja keras dan melakukan perubahan dan perbaikan dramatis melalui upaya mereka harus dinilai dengan benar oleh manajemen puncak. Kinerja mereka tidak boleh diberi penghargaan secara rutin dengan memberi mereka penghargaan nominal yang mungkin tidak memenuhi harapan mereka. Hal ini akan menurunkan motivasi mereka dan mereka mungkin tidak mengerahkan seluruh upaya mereka dalam tugas rekayasa ulang berikutnya yang diberikan kepada mereka.
Ketika berkinerja tinggi diberi penghargaan yang memadai, mereka akan sangat termotivasi dan yang lainnya juga menunjukkan minat yang besar untuk terlibat dalam proyek rekayasa ulang. Oleh karena itu penilaian kinerja yang tepat dan penghargaan yang sesuai dengan upaya karyawan akan menciptakan ketinggian yang menguntungkan bagi karyawan yang kondusif bagi keberhasilan BPRE.
Anggota tim reengineering, pemilik proses, dan pihak lain yang berkontribusi secara signifikan terhadap keberhasilan reengineering seharusnya tidak hanya dihargai secara substansial, tetapi juga kontribusi mereka harus diakui dan diapresiasi dengan menerbitkan kinerja mereka di majalah rumah, acara khusus, dll. tim BPRE harus dinilai oleh ketua tim BPRE dan bukan oleh kepala departemen dari mana mereka berasal.
Penting bahwa anggota tim yang telah mencapai peningkatan drastis dan keuntungan finansial yang signifikan bagi organisasi harus diberi imbalan persentase dari keuntungan itu daripada diberi imbalan dengan kenaikan gaji atau promosi sebagai pengakuan atas kinerja mereka. Metode tradisional untuk memberi penghargaan atas kinerja yang baik mungkin tidak terlalu efektif.
10. Ketidakmampuan mengukur peningkatan:
Peningkatan dari reengineering harus diukur dan ditunjukkan secara kuantitatif untuk menunjukkan kepentingannya (misalnya, jumlah uang yang dihemat karena pengurangan biaya dengan memodifikasi proses). Meski begitu, peningkatannya harus dramatis secara kuantitatif. Alternatifnya, jika rekayasa ulang menghasilkan sistem komunikasi yang lebih baik, atau praktik akuntansi yang lebih baik atau budaya organisasi yang lebih baik, semua perbaikan ini tidak dapat diukur tetapi hanya dinyatakan secara kuantitatif. Hasil ini ditafsirkan secara subyektif.
Namun, ketika proses yang direkayasa ulang menghasilkan manfaat kuantitatif yang signifikan, secara bersamaan dapat terjadi beberapa peningkatan kualitatif seperti peningkatan kualitas layanan yang mengarah pada kepuasan pelanggan yang lebih tinggi atau kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitatif semacam itu juga diterima sebagai tambahan dari peningkatan kuantitatif yang merupakan tujuan utama dari proyek rekayasa ulang.
11. Kepuasan manajemen:
Manajemen puncak dari beberapa organisasi puas ketika bisnis berjalan dengan baik dan mereka tidak memiliki perhatian untuk merekayasa ulang proses bisnis utama mereka. Namun cepat atau lambat, mereka mungkin merasakan tekanan persaingan dan pada saat mereka menyadari kebutuhan untuk berkembang, mungkin sudah terlambat. Oleh karena itu, beberapa visioner di tingkat manajemen puncak mungkin harus mengambil inisiatif untuk mengambil proyek rekayasa ulang atau beberapa manajer tingkat junior dapat bertindak sebagai katalisator dan mengambil inisiatif untuk meyakinkan manajemen puncak tentang perlunya mengambil proyek rekayasa ulang.
Manajer tingkat menengah dan junior harus mengerahkan upaya tanpa henti untuk meyakinkan manajemen puncak tentang perlunya merekayasa ulang beberapa proses bisnis utama yang ada yang tidak efisien dan tidak produktif. Pendekatan ini sangat penting bagi organisasi mana pun untuk bertahan dan tumbuh dalam menghadapi persaingan yang ketat. Dua cara meyakinkan manajemen puncak tentang kebutuhan mendesak BPRE adalah:
(i) Tolok ukur proses utama perusahaan dengan organisasi lain yang terbaik di kelasnya.
(ii) Membawa ke pengetahuan manajemen puncak ketidakpuasan pelanggan yang tumbuh karena beberapa proses bisnis yang ada.
Reengineering tidak boleh diperlakukan sebagai proses perbaikan satu kali. Setelah mencapai peningkatan dramatis dalam beberapa proses bisnis utama, BPRE tidak boleh dihentikan. Sebaliknya, perusahaan harus mendalami proses yang direkayasa ulang dan juga mencoba merekayasa ulang sebanyak mungkin proses utama dan terus meningkatkan proses yang telah direkayasa ulang (yaitu, peningkatan bertahap atau berkelanjutan setelah perbaikan terobosan).
Pada akhirnya, organisasi harus menciptakan budaya organisasi yang berorientasi pada proses di mana fokus setiap karyawan harus pada keseluruhan proses daripada pada tugas spesifik yang dilakukan olehnya, yang merupakan bagian dari keseluruhan proses.
12. Tidak tersedianya sumber daya yang memadai:
Meskipun tim BPRE dapat menyarankan ide inovatif untuk merekayasa ulang proses, merancang dan mengevaluasi prototipe proses dengan sukses, pada tahap implementasi proses yang direkayasa ulang jika sumber daya yang memadai tidak tersedia, organisasi tidak dapat menyadari manfaat dari proses yang direkayasa ulang. . Ini akan menurunkan antusiasme anggota tim dan menurunkan motivasi mereka dalam proyek rekayasa ulang selanjutnya.
Ketika proses yang direkayasa ulang tidak dapat dilaksanakan karena kekurangan dana, mereka yang menentang BPRE dapat mencoba meyakinkan orang lain bahwa ini adalah tujuan yang sulit dicapai perusahaan karena tidak mampu dari sudut pandang keuangan. Dalam situasi seperti itu, pimpinan BPRE harus memastikan bahwa sumber daya yang memadai yang dibutuhkan untuk proyek-proyek BPRE tersedia saat dan ketika dibutuhkan.
Anggota tim harus menilai persyaratan sumber daya yang benar untuk rekayasa ulang dalam hal teknologi, tenaga kerja, dll. Persyaratan sumber daya harus diserahkan kepada pimpinan BPRE untuk disetujui. Proyek rekayasa ulang harus dilakukan hanya setelah semua sumber daya yang dibutuhkan tersedia untuk tim BPRE. Misalnya, jika seorang tenaga ahli harus dikeluarkan dari suatu departemen untuk bekerja sebagai anggota tim BPRE, maka ketua tim harus memastikan bahwa tenaga ahli tersebut dibebaskan oleh kepala departemen yang bersangkutan.
13. Kesadaran karyawan yang terbatas:
Pemikiran berorientasi proses harus dilembagakan dengan mengkomunikasikan pesan tentang perlunya merekayasa ulang proses bisnis kepada semua karyawan organisasi. Karyawan harus menyadari bahwa organisasi perlu menjalankan bisnisnya berdasarkan proses bisnis dan bukan tugas. Mereka harus dapat memahami perbedaan antara tugas dan proses. Mereka perlu memahami peran mereka dalam keseluruhan proses dan juga peran mereka dalam mengimplementasikan proses tersebut.
Konsep BPRE tidak hanya terbatas pada level manajerial, pengawas dan pekerja juga perlu memahami hal yang sama. Mereka harus mengetahui bagaimana tugas mereka saat ini terkait dengan konsep BPRE karena keterlibatan aktif mereka diperlukan selama pelaksanaan proses rekayasa ulang.
Karena pemimpin BPRE tidak dapat bertemu dengan setiap karyawan secara individu atau kelompok untuk membuat mereka sadar akan konsep dan implikasi dari rekayasa ulang, dia dapat melakukan tugas membuat manajer departemen sadar akan rekayasa ulang. Para manajer ini pada gilirannya bertemu dengan penyelia dan pekerja mereka dan menjelaskan kepada mereka secara rinci apa yang dimaksud dengan pemikiran berorientasi proses dan rekayasa ulang. Kadang-kadang bantuan ahli eksternal dapat dicari untuk memperkenalkan rekayasa ulang dan melakukan program kesadaran kepada semua karyawan organisasi dalam kelompok karyawan.
14. Penghentian rekayasa ulang setelah mencapai tolok ukur:
Di BPRE, untuk memulainya, sebuah perusahaan dapat membandingkan proses kuncinya dengan pesaingnya atau perusahaan lain yang terbaik di kelasnya. Meskipun ini adalah pendekatan yang benar, adalah kesalahan besar jika perusahaan menghentikan rekayasa ulang setelah mencapai tolok ukur. Proses yang direkayasa ulang mungkin memiliki kemampuan untuk melampaui tolok ukur dan perusahaan harus menjajaki kemungkinan ini. Upaya harus dilakukan untuk mencapai tingkat di atas tolok ukur yang ada. Untuk mencapai hal tersebut, pimpinan BPRE diharapkan memainkan peran kunci dalam memotivasi anggota timnya untuk meningkatkan level proses lebih lanjut.