Jenis Pusat Tanggung Jawab:
Pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan berdasarkan ruang lingkup tanggung jawab yang ditugaskan dan wewenang pengambilan keputusan yang diberikan kepada masing-masing manajer.
Berikut ini adalah empat jenis pusat pertanggungjawaban yang umum:
1. Pusat Biaya:
Pusat biaya atau pengeluaran adalah segmen organisasi di mana manajer bertanggung jawab atas biaya yang terjadi di segmen tersebut tetapi tidak untuk pendapatan. Tanggung jawab dalam pusat biaya terbatas pada biaya. Untuk tujuan perencanaan, perkiraan anggaran adalah perkiraan biaya; untuk tujuan pengendalian, evaluasi kinerja dipandu oleh varians biaya yang sama dengan selisih antara biaya aktual dan biaya yang dianggarkan untuk periode tertentu. Manajer pusat biaya memiliki kendali atas sebagian atau seluruh biaya dalam segmen bisnis mereka, tetapi tidak atas pendapatan. Pusat biaya adalah bentuk pusat pertanggungjawaban yang banyak digunakan.
Dalam organisasi manufaktur, departemen produksi dan jasa diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Juga, departemen pemasaran, wilayah penjualan, atau perwakilan penjualan tunggal dapat didefinisikan sebagai pusat biaya. Pusat biaya dapat bervariasi dalam ukuran dari departemen kecil dengan beberapa karyawan hingga seluruh pabrik manufaktur. Selain itu, pusat biaya mungkin ada di dalam pusat biaya lainnya.
Misalnya, seorang manajer pabrik manufaktur yang diorganisasikan sebagai pusat biaya dapat memperlakukan masing-masing departemen di dalam pabrik sebagai pusat biaya terpisah, dengan manajer departemen melapor langsung ke manajer pabrik. Manajer pusat biaya bertanggung jawab atas biaya yang dapat dikendalikan oleh mereka dan bawahan mereka. Namun, biaya mana yang harus dibebankan ke pusat biaya, merupakan pertanyaan penting dalam mengevaluasi manajer pusat biaya.
2. Pusat Pendapatan:
Pusat pendapatan adalah segmen organisasi yang terutama bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan penjualan. Seorang manajer pusat pendapatan tidak memiliki kendali atas biaya, investasi dalam aset, tetapi biasanya memiliki kendali atas sebagian biaya departemen pemasaran. Kinerja pusat pendapatan dievaluasi dengan membandingkan pendapatan aktual dengan pendapatan yang dianggarkan, dan biaya pemasaran aktual dengan biaya pemasaran yang dianggarkan. Manajer Pemasaran lini produk, atau perwakilan penjualan individual adalah contoh pusat pendapatan.
3. Pusat Laba:
Pusat laba adalah segmen organisasi yang manajernya bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya. Dalam pusat laba, manajer memiliki tanggung jawab dan wewenang untuk mengambil keputusan yang memengaruhi baik biaya maupun pendapatan (dan karenanya laba) untuk departemen atau divisi tersebut. Tujuan utama dari pusat laba adalah untuk mendapatkan laba. Manajer pusat laba membidik produksi dan pemasaran suatu produk.
Kinerja pusat laba dievaluasi dalam hal apakah pusat tersebut telah mencapai laba yang dianggarkan. Divisi perusahaan yang memproduksi dan memasarkan produk dapat disebut pusat laba. Manajer divisi seperti itu menentukan harga jual, program pemasaran, dan kebijakan produksi.
Pusat laba membuat manajer lebih peduli untuk menemukan cara meningkatkan pendapatan pusat dengan meningkatkan produksi atau memperbaiki metode distribusi. Manajer pusat laba tidak membuat keputusan mengenai aset pabrik yang tersedia untuk pusat tersebut. Misalnya, manajer departemen perlengkapan olahraga tidak membuat keputusan untuk memperluas ruang lantai yang tersedia untuk departemen tersebut.
Sebagian besar pusat laba dibuat dalam organisasi di mana mereka (divisi laba) menjual produk atau layanan di luar perusahaan. Dalam beberapa kasus, pusat laba mungkin menjual produk atau layanan di dalam perusahaan. Misalnya, departemen perbaikan dan pemeliharaan di sebuah perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba jika diperbolehkan menagih departemen produksi lain untuk layanan yang diberikan kepada mereka. Demikian pula, departemen pemrosesan data dapat menagih masing-masing departemen administrasi dan operasi perusahaan untuk menyediakan layanan terkait komputer.
Contoh pusat laba di pasar super yang memiliki departemen ritel berbeda ditampilkan di Tampilan 11.3.
Di pusat laba, manajer didorong untuk mengambil keputusan penting mengenai aktivitas dan operasi divisi mereka. Pusat laba umumnya dibuat dalam hal produk atau proses yang telah tumbuh dalam ukuran dan memiliki tanggung jawab laba. Di beberapa organisasi, pusat laba diberi otonomi penuh untuk mencari pasokan dan melakukan penjualan.
Namun, di organisasi lain, independensi seperti itu mungkin tidak ditemukan. Manajemen puncak tidak mengizinkan divisi pusat laba untuk membeli dari sumber luar jika ada kapasitas menganggur di dalam perusahaan. Selain itu, manajemen puncak mungkin ragu-ragu untuk berpisah dengan desain dan spesifikasi lain untuk menjaga kualitas dan keamanan produk dan karena takut kehilangan pasar yang telah diciptakan perusahaan untuk produknya.
Manfaat Membuat Pusat Laba:
Penciptaan pusat laba dalam perusahaan yang terdiversifikasi atau terdivisi memiliki banyak manfaat:
(i) Perencanaan dan pengambilan keputusan yang lebih baik—Manajer pusat laba mandiri dalam mengelola aktivitas dan bertanggung jawab atas laba dan keberhasilan unit bisnisnya. Ini mendorong mereka untuk membuat perencanaan yang lebih baik, keputusan yang menguntungkan, dan melakukan kontrol. Ini menciptakan rasa akuntabilitas di antara para manajer pusat laba.
(ii) Partisipasi dalam rencana dan kebijakan organisasi— Meskipun manajer pusat laba mandiri dalam pengelolaan unit bisnis mereka, mereka berfungsi dalam payung organisasi secara keseluruhan. Mereka mendapat kesempatan untuk berpartisipasi dalam diskusi rencana dan kebijakan di tingkat perusahaan. Ini memperluas perspektif mereka dan menanamkan kebiasaan mengambil pandangan terintegrasi dan makro dari kegiatan di tempat pandangan khusus divisi yang sempit. Dalam proses ini, manajer pusat laba dapat dilatih untuk menjadi manajer senior perusahaan mereka atau perusahaan lain di masa depan.
(iii) Lingkungan kompetitif yang menguntungkan—Semua manajer pusat laba menargetkan kesuksesan dan laba dengan mengelola biaya dan mengarahkan pendapatan yang lebih tinggi. Ini menciptakan lingkungan yang kompetitif di antara para manajer yang mengelola unit bisnis masing-masing yang tidak hanya bermanfaat bagi mereka tetapi juga berkontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan dan memaksimalkan keuntungan perusahaan.
Hal-hal penting dari Pusat Laba:
Persyaratan dasar dari pusat laba adalah sebagai berikut:
(i) Otonomi operasional:
Manajer unit bisnis harus memiliki kebebasan yang cukup untuk mengambil keputusan operasi atas dasar berorientasi laba, misalnya mengenai pembelian, bauran produk, penetapan harga, dan persediaan. Kecuali jika mereka memiliki otonomi yang cukup untuk mengambil keputusan sehubungan dengan hal di atas, tujuan pendelegasian wewenang dan memperlakukan keuntungan sebagai ukuran kinerja divisi akan dikalahkan. Oleh karena itu, manajemen puncak tidak boleh memaksakan keputusannya pada manajer unit bisnis. Namun, keputusan yang diambil oleh para manajer divisi ini harus kondusif bagi pencapaian tujuan dan kebijakan organisasi.
(ii) Sumber input dan pasar untuk produk:
Manajer unit bisnis harus memiliki wewenang untuk mencari pasokan dan pasar untuk membuat keputusan make-or-buy yang menguntungkan dan sehat. Bahkan jika mereka tidak diizinkan untuk benar-benar membeli dari pemasok eksternal atau dari pihak di luar organisasi, mereka harus dapat memperoleh informasi lengkap mengenai kondisi permintaan dan penawaran serta tren harga yang berlaku dan diharapkan dalam industri.
(iii) Biaya dan pendapatan terukur dari berbagai pusat laba:
Input dan output pusat laba harus dapat diukur secara terpisah. Dengan ini, kebutuhan untuk pembagian input dan output umum diminimalkan jika tidak dihilangkan sama sekali. Hal ini membuat penting bahwa batas-batas pusat/divisi laba yang berbeda dibatasi dengan jelas untuk menghindari tumpang tindih kegiatan. Dengan tidak adanya batas-batas yang jelas dan konsekuensi operasi yang tumpang tindih, manajer unit cenderung mengambil kredit untuk semua yang berjalan dengan baik dan menyalahkan divisi lain untuk apa pun yang salah.
Juga, perlu untuk tidak memasukkan kantor korporat dan biaya administrasi lainnya, yang tidak dapat dikendalikan oleh unit bisnis/manajer divisi, dalam laporan kinerja laba divisi. Ketika batas-batas pusat tanggung jawab memiliki banyak operasi/aktivitas yang tumpang tindih, manajer tidak cukup termotivasi untuk mengambil keputusan dari sudut pandang dampak yang mungkin terjadi pada keuntungan unit mereka.
(iv) Menggunakan laba sebagai ukuran kinerja:
Meskipun kontribusi pusat laba tidak dapat diukur hanya dengan jumlah laba yang disumbangkannya, laba harus diperlakukan sebagai ukuran utama kinerja unit bisnis oleh manajemen puncak. Jika manajemen puncak tidak memberi bobot pada hal ini, manajer divisi akan cenderung kurang memperhatikan aspek vital kinerja ini.
Karena manajer unit bisnis dapat meningkatkan keuntungan dengan mengabaikan kebutuhan untuk perbaikan pabrik dan mesin atau dengan sengaja mengurangi biaya tertentu, maka perlu menggunakan tiga atau empat ukuran kinerja nirlaba, misalnya, penjualan per karyawan, dan produksi. jam yang hilang akibat kerusakan mesin untuk evaluasi.
(v) Ukuran pusat laba:
Kecuali jika divisi tersebut cukup besar, divisi tersebut tidak boleh diperlakukan sebagai pusat laba. Sebuah bengkel kecil atau bagian dari suatu departemen, misalnya, tidak dapat dianggap sebagai pusat keuntungan. Harus ada sejumlah besar pekerjaan yang dilakukan di unit bisnis agar berada di bawah tanggung jawab seorang eksekutif senior seperti manajer umum atau manajer divisi yang dapat diberikan kekuasaan pengambilan keputusan dan tanggung jawab untuk semua aktivitasnya, termasuk kinerja laba.
4. Pusat Investasi:
Pusat investasi bertanggung jawab atas keuntungan dan investasi. Manajer pusat investasi memiliki kendali atas pendapatan, pengeluaran, dan jumlah yang diinvestasikan dalam aset pusat tersebut. Dia juga merumuskan kebijakan kredit yang memiliki pengaruh langsung terhadap penagihan utang, dan kebijakan persediaan yang menentukan investasi dalam persediaan.
Manajer pusat investasi memiliki wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar daripada manajer pusat biaya atau pusat laba. Selain mengendalikan biaya dan pendapatan, dia juga memiliki tanggung jawab investasi. Tanggung jawab ‘Investasi pada aset’ berarti wewenang untuk membeli, menjual, dan menggunakan aset divisi.