Baca artikel ini untuk mempelajari tentang konsep dan jenis pusat pertanggungjawaban
Konsep Pusat Tanggung Jawab:
Setiap unit organisasi atau fungsional yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit tersebut disebut pusat pertanggungjawaban. Manajer bertanggung jawab atau bertanggung jawab atas pencapaian tugas yang ditetapkan di unitnya.
Total tugas organisasi dibagi menjadi sub-tugas, yang dilakukan oleh departemen yang berbeda. Dalam pengertian ini, semua departemen dalam suatu organisasi adalah pusat pertanggungjawaban.
Semua pusat tanggung jawab menggunakan sumber daya [input atau biaya] untuk menghasilkan sesuatu [output atau pendapatan]. Biasanya tanggung jawab diberikan ke pusat pendapatan, pengeluaran, laba, dan/atau investasi.
Keputusan biasanya akan bergantung pada aktivitas yang dilakukan oleh unit organisasi dan pada cara input dan output diukur oleh sistem pengendalian organisasi.
Bagan organisasi menunjukkan sub-tugas yang dilakukan oleh departemen yang berbeda dan juga tugas yang harus dilakukan oleh masing-masing pusat pertanggungjawaban. Namun, ukuran pusat tanggung jawab akan ditentukan oleh sifat tugas, teknologi, orang, dan tingkat dalam hierarki organisasi.
Dari sudut pandang manajemen puncak, divisi adalah pusat pertanggungjawaban, dari sudut pandang manajemen divisi; departemen pasar dari divisi tersebut adalah pusat tanggung jawab. Dan dari sudut pandang manajer pemasaran, departemen penjualan, distribusi, dan periklanan adalah pusat tanggung jawab.
Jenis Pusat Tanggung Jawab:
Berikut ini adalah jenis-jenis pusat pertanggungjawaban:
[a] Pusat Pendapatan,
[b] Pusat pengeluaran,
[c] Pusat laba, dan
[d] Pusat Investasi.
Mereka dijelaskan di bawah ini:
(a) Pusat Pendapatan:
Pusat pendapatan adalah unit atau segmen organisasi di mana output diukur dalam satuan moneter tetapi tidak secara langsung dibandingkan dengan biaya input. Fokus utama dari upaya manajemen akan berada pada pendapatan yang dihasilkan olehnya. Departemen penjualan adalah contoh untuk pusat pendapatan.
Efektivitas pusat tidak dinilai dari berapa banyak pendapatan penjualan melebihi biaya pusat. Melainkan anggaran [dalam bentuk kuota penjualan] disiapkan untuk pusat pendapatan dan angka yang dianggarkan dibandingkan dengan penjualan aktual.
Umumnya biaya tidak terkait dengan output. Namun, ini tidak berarti bahwa tidak ada upaya untuk mengendalikan biaya di pusat pendapatan. Meskipun fokus utama manajemen lebih pada pendapatan, upaya yang diperlukan dilakukan untuk mengendalikan biaya.
(b) Pusat Pengeluaran:
Di pusat pengeluaran, masukan [biaya dan pengeluaran] diukur dalam satuan moneter tetapi keluaran tidak. Fokus utama manajemen akan berada pada pengendalian pengeluaran atau biaya yang dikeluarkan oleh pusat pertanggungjawaban.
Jadi anggaran akan dirancang hanya untuk bagian input dari operasi pusat-pusat tersebut. Unit organisasi yang biasanya dianggap sebagai pusat pengeluaran termasuk layanan administrasi, dan departemen penelitian.
Ada dua jenis pusat biaya yaitu pusat biaya/biaya yang direkayasa dan pusat biaya/biaya diskresioner. Biaya rekayasa adalah biaya yang biayanya dapat diestimasi dengan keandalan tinggi berdasarkan hubungan teknik atau teknis yang ada antara biaya dan output; misalnya biaya bahan langsung atau tenaga kerja langsung.
Biaya diskresioner adalah biaya yang biayanya tidak dapat diestimasi secara andal sebelumnya dan harus bergantung sebagian besar pada kebijaksanaan manajer. Dengan kata lain, tidak mungkin untuk menentukan hubungan optimal antara biaya dan output dan pilihan hubungan seringkali sangat subyektif dan diserahkan kepada kebijaksanaan manajer.
Misalnya, jumlah yang dihabiskan untuk periklanan, skema kesejahteraan, pelatihan manajemen, dll., tidak dapat ditentukan secara objektif. Manajemen harus membuat penilaian mengenai jumlah yang tepat dari biaya tersebut dalam situasi tertentu secara subyektif. Biaya diskresioner dapat bervariasi sesuai kebijaksanaan manajer pusat tanggung jawab.
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan jumlah yang tepat. Contoh lain dari pusat biaya kebijakan adalah departemen akuntansi, departemen personalia, penelitian dan pengembangan produk, dan sebagainya.
Dalam kasus pusat biaya teknik, tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sejauh mungkin sesuai dengan standar kualitas dan keselamatan. Biaya yang dianggarkan dihitung dengan menggunakan hubungan teknis untuk tingkat keluaran aktual. Oleh karena itu, kinerja dapat dievaluasi dengan menggabungkan biaya aktual yang dikeluarkan dengan biaya yang dianggarkan.
Manajer yang bertanggung jawab atas pusat bertanggung jawab atas tingkat output yang dianggarkan maupun efisiensi biaya. Biaya harus dikurangi tanpa mengorbankan kualitas. Secara tradisional, fokus akuntansi biaya adalah mengembangkan sistem yang sesuai untuk pengukuran kinerja pusat biaya rekayasa.
Kinerja pusat biaya kebijakan juga dievaluasi dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan. Namun, evaluasi kinerja didasarkan pada kemampuan manajer untuk membelanjakan jumlah yang telah disepakati. Realisasi tidak boleh melebihi komitmen anggaran tanpa sepengetahuan manajer. Sistem ini memotivasi manajer untuk menjaga pengeluaran dalam tingkat yang dianggarkan.
Namun, kesulitan mungkin timbul dalam pengukuran efisiensi atau efektivitas karena keluaran tidak dapat diukur dalam satuan moneter. Selanjutnya sulit untuk menetapkan standar biaya dan mengukur kinerja keuangan terhadap standar ini. Dalam upaya untuk mengurangi biaya, manajer divisi dapat memangkas biaya dengan mengabaikan pemeliharaan atau menghindari pelatihan. Tapi itu mungkin tidak baik untuk perusahaan.
Demikian pula, manajer pemasaran dapat memangkas biaya dengan mengurangi biaya promosi penjualan dan iklan. Tapi ini bisa mempengaruhi penjualan dan profitabilitas perusahaan dalam jangka panjang. Dengan demikian, konflik antara tujuan jangka pendek [memotong biaya] dan tujuan jangka panjang [meningkatkan profitabilitas] mengasumsikan kepentingan tertentu dalam evaluasi kinerja pusat biaya diskresioner.
(c) Pusat Laba:
Pusat laba umumnya mengacu pada segmen organisasi yang menghasilkan pendapatan. Ini adalah pusat tanggung jawab, manajer yang bertanggung jawab atas jumlah keuntungan yang diperoleh. Di pusat laba, kinerja diukur dengan selisih numerik antara pendapatan [output] dan pengeluaran [input].
Oleh karena itu, para manajer di pusat laba bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya. Ukuran seperti itu berguna untuk menentukan efisiensi ekonomi pusat dan efisiensi individu dari manajer yang bertanggung jawab atas pusat tersebut.
Pusat laba dibuat setiap kali segmen organisasi [divisi/departemen] diberi tanggung jawab untuk menghasilkan laba. Dalam organisasi yang terdepartementalisasi di mana setiap segmen bertanggung jawab sepenuhnya atas lini produknya sendiri, divisi terpisah dianggap sebagai pusat laba.
Kinerja masing-masing divisi dapat dievaluasi dalam hal keuntungan. Karena manajer divisi mengambil semua keputusan yang berkaitan dengan teknologi, strategi bauran produk, dan personel, mereka dapat memengaruhi pendapatan dan beban. Pengeluaran sub-unit departemen ditambahkan dan kemudian dikurangkan dari pendapatan yang berasal dari semua produk dan layanan divisi itu.
Hasil bersih adalah ukuran profitabilitas divisi tersebut. Dalam organisasi yang tidak terdivisi, atau dalam sebuah divisi, masing-masing departemen dapat juga dibuat menjadi pusat laba dengan mengkredit mereka untuk pendapatan dan menagihnya untuk biaya. Sebuah departemen manufaktur, misalnya, biasanya dianggap sebagai pusat biaya.
Mengizinkan departemen manufaktur untuk ‘menjual’ produknya pada tingkat yang disepakati [disebut harga transfer] ke departemen penjualan akan menjadi metode menjadikannya pusat laba. Selisih antara harga transfer dan biaya manufaktur per unit akan mewakili keuntungan departemen manufaktur.
(d) Pusat Investasi:
Pusat investasi adalah pusat tanggung jawab yang manajernya bertanggung jawab untuk mendapatkan tingkat pengembalian atas aset yang digunakan di pusat tanggung jawabnya. Di pusat investasi, sistem kontrol kembali mengukur nilai moneter input dan output, tetapi juga menilai bagaimana output tersebut dibandingkan dengan aset yang digunakan untuk memproduksinya.
Misalnya, divisi dalam perusahaan manufaktur mobil, masing-masing departemen dalam department store dan cabang individu dari beberapa toko adalah pusat investasi.
Penting untuk disadari bahwa setiap pusat laba juga dapat dianggap sebagai pusat investasi, karena aktivitasnya memerlukan suatu bentuk investasi modal. Dengan kata lain, pusat investasi dapat dianggap sebagai jenis pusat laba khusus, yang fokusnya juga pada aset yang digunakan.
Namun, investasi modal pusat tidak signifikan [sebagai perusahaan konsultan] atau manajernya tidak memiliki kendali atas investasi modal; mungkin lebih tepat diperlakukan sebagai pusat laba. Ciri pembeda pusat investasi yang dievaluasi berdasarkan tingkat pengembalian yang diperoleh dari aset yang diinvestasikan di pusat itu, sementara pusat laba dievaluasi berdasarkan kelebihan pendapatan atas biaya untuk periode tersebut.
Oleh karena itu, lebih baik menetapkan segmen sebagai pusat investasi daripada pusat laba untuk meningkatkan kegunaan akuntansi pertanggungjawaban. Suatu segmen dapat memperoleh laba lebih besar daripada yang lain bukan karena kinerja yang lebih baik tetapi dengan menggunakan lebih banyak aset untuk memperoleh laba tersebut.