Jenis pemberdayaan seperti yang didefinisikan oleh Bowen dan Lawler adalah sebagai berikut:
1) Keterlibatan saran
Ini merupakan pergeseran kecil dari model kontrol. Karyawan didorong untuk menyumbangkan ide melalui program saran formal atau lingkaran kualitas tetapi aktivitas kerja sehari-hari mereka tidak benar-benar berubah.
Sumber Gambar : upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg
Juga mereka hanya diberdayakan untuk merekomendasikan, manajemen biasanya mempertahankan kekuatan untuk memutuskan apakah akan mengimplementasikan ide yang mereka hasilkan atau tidak.
Keterlibatan saran dapat menghasilkan beberapa pemberdayaan tanpa mengubah pendekatan lini produksi dasar.
2) Keterlibatan pekerjaan
Ini merupakan penyimpangan yang signifikan dari model kontrol karena pembukaan konten pekerjaan yang dramatis. Pekerjaan dirancang ulang sehingga karyawan menggunakan berbagai keterampilan.
Karyawan percaya tugas mereka penting, mereka memiliki kebebasan yang cukup besar dalam memutuskan bagaimana melakukan pekerjaan itu, mereka mendapatkan lebih banyak umpan balik daripada karyawan dalam organisasi komando dan kontrol dan mereka masing-masing menangani pekerjaan yang utuh dan teridentifikasi.
Namun, meskipun tingkat pemberdayaan yang dibawanya semakin tinggi, pendekatan keterlibatan kerja tidak mengubah keputusan strategis tingkat yang lebih tinggi mengenai struktur organisasi, kekuasaan, dan alokasi imbalan. Ini tetap menjadi tanggung jawab manajemen senior.
3) Keterlibatan tinggi
Organisasi dengan keterlibatan tinggi memberikan rasa keterlibatan kepada karyawan tingkat terendah mereka tidak hanya dalam cara mereka melakukan pekerjaan mereka atau seberapa efektif kinerja kelompok mereka, tetapi juga dalam kinerja organisasi secara keseluruhan. Hampir setiap aspek organisasi berbeda dari yang berorientasi pada kontrol.
Informasi tentang semua aspek kinerja bisnis dibagikan secara horizontal di seluruh organisasi serta ke atas dan ke bawah struktur. Karyawan mengembangkan keterampilan yang luas dalam kerja tim, pemecahan masalah dan operasi bisnis dan berpartisipasi dalam keputusan manajemen unit kerja. Organisasi keterlibatan tinggi sering menggunakan pembagian keuntungan dan kepemilikan karyawan.
Tujuan dari pemberdayaan adalah untuk membebaskan seseorang dari kontrol ketat melalui instruksi dan perintah dan memberi mereka kebebasan untuk mengambil tanggung jawab atas ide dan tindakan mereka sendiri, untuk melepaskan sumber daya tersembunyi yang tidak dapat diakses.
Pemberdayaan dapat menawarkan pendekatan kepada organisasi yang akan memungkinkan mereka untuk berhasil dan memperlakukan diri mereka sendiri, staf mereka dan pelanggan mereka. Pemberdayaan menawarkan cara memperlakukan orang dengan hormat dan kejujuran yang merupakan tanda masyarakat yang beradab. Ini menawarkan modus operandi untuk organisasi yang ingin sukses dalam iklim perubahan konstan di mana kita hidup.
Pemberdayaan tidak harus bingung dengan delegasi. Pendelegasian dilakukan oleh manajer. Pemberdayaan dilakukan oleh bawahan. Ambil contoh yang sangat sederhana. Jika Anda memberi anak Anda uang untuk membeli celana jeans yang delegasi. Jika Anda memberinya tunjangan pakaian yang dapat dia belanjakan sesuai keinginannya, itu adalah pemberdayaan.
Meskipun kata pemberdayaan dalam konteks manajemen telah diciptakan baru-baru ini, akar dalam teori manajemen sudah ada sejak beberapa dekade yang lalu. Eksperimen Hawthorne yang menunjukkan bahwa produktivitas meningkat ketika staf merasa bahwa mereka diperhatikan, dimulai pada tahun 1920-an.
Namun, baru pada tahun 1960-an ide keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benar muncul. Pada titik inilah sejumlah pakar manajemen mulai mempertanyakan peran orang-orang di tempat kerja baru yang sangat otomatis. Hal ini menyebabkan konsep pengayaan pekerjaan.
Di Skandinavia selama tahun 1970-an, Einar Thorsud yang berpikiran bebas mendorong perusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok kerja semi-otonom. Pada tahun 1970-an, kemajuan teknis dalam peralatan mesin memungkinkan untuk mempromosikan konsep-konsep seperti teknologi kelompok, di mana produksi difokuskan pada “sel” di mana tugas-tugas besar dilakukan oleh operator multiskilled.
Pada saat yang sama, segelintir pengusaha Eropa radikal seperti German Hauni, memberi karyawan hak untuk memilih manajer mereka sendiri dan akhirnya kepemilikan perusahaan mereka sendiri.
Lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang, membuka mata Barat terhadap kontribusi potensial, yang dapat dilakukan oleh orang-orang di tingkat operator, dan popularitas Total Quality Management menambah dorongan tersebut.
