Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah kegiatan manajemen yang ditujukan untuk akuisisi, pemanfaatan, peningkatan dan pelestarian sumber daya manusia organisasi.

HRP memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah dan tipe orang yang tepat untuk memberikan tingkat output tertentu di masa depan.

Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses menentukan persyaratan kepegawaian di masa depan dan mengembangkan rencana tindakan untuk memenuhinya.

Proses perencanaan sumber daya manusia meliputi:-

1. Memutuskan Sasaran/Sasaran 2. Memperkirakan Struktur Organisasi Masa Depan dan Kebutuhan Sumber Daya Manusia 3. Inventarisasi Sumber Daya Manusia Saat Ini 4. Menentukan Pasokan Tenaga Kerja. 5. Inventarisasi Sumber Daya Saat Ini
2. Prakiraan Kebutuhan Masa Depan 7. Analisis Faktor Internal dan Eksternal 8. Penilaian Tindakan Potensial 9. Pengembangan dan Implementasi Rencana 10. Analisis Rencana Organisasi.
3. Peramalan Permintaan Sumber Daya Manusia atau Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja 12. Peramalan Pasokan Sumber Daya Manusia 13. Pencocokan Permintaan dan Penawaran 14. Pemantauan dan Pengendalian.

Pelajari tentang Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia

Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia – Proses Multi-Langkah (Dengan Contoh)

Perencanaan sumber daya manusia adalah kegiatan manajemen yang ditujukan untuk akuisisi, pemanfaatan, peningkatan dan pelestarian sumber daya manusia organisasi. Ini memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah dan tipe orang yang tepat untuk memberikan tingkat output tertentu di masa depan.

HRP adalah proses multi-langkah ke depan dan melibatkan hal-hal berikut:

1. Menentukan Sasaran/Tujuan – Berdasarkan tujuan perusahaan, perkiraan permintaan dan penawaran sumber daya manusia dapat dibuat oleh departemen SDM. HRP dilakukan untuk jangka waktu yang bervariasi, yaitu rencana jangka pendek (hingga dua tahun) dan rencana jangka panjang yang diperpanjang untuk jangka waktu lima tahun atau bahkan lebih.
2. Memperkirakan Struktur Organisasi Masa Depan dan Persyaratan Sumber Daya Manusia – Faktor eksternal dan internal seperti kebijakan Pemerintah, persaingan, prakiraan bisnis, perluasan bisnis, kebijakan manajemen tentang rekrutmen, syarat dan ketentuan kerja, dll., harus dipertimbangkan saat memperkirakan organisasi persyaratan struktur dan sumber daya manusia.
3. Inventarisasi Sumber Daya Manusia Saat Ini – Tujuannya adalah untuk mengetahui ukuran dan kualitas orang dalam suatu organisasi. Setiap organisasi memiliki dua sumber utama pasokan tenaga kerja.

(a) Pasokan tenaga kerja internal – Banyak organisasi memelihara ‘Inventarisasi Keterampilan’ karyawan yang berisi perincian seperti usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, pengetahuan, keterampilan, tingkat pekerjaan, kinerja masa lalu, dan potensi karyawan yang ada. Informasi tersebut dapat dengan mudah diambil dari sistem HRIS yang terkomputerisasi.

(b) Pasokan tenaga kerja eksternal – Ketika organisasi tumbuh dengan cepat atau ketika tidak dapat menemukan orang secara internal untuk mengisi lowongan, ia harus mencari sumber luar untuk pasokan tenaga kerja.

4. Menentukan Kesenjangan Tenaga Kerja – Jumlah karyawan yang ada dan keterampilan mereka dapat dibandingkan dengan perkiraan kebutuhan tenaga kerja untuk menentukan kesenjangan dalam angkatan kerja. Prakiraan permintaan dan penawaran akan memberi kita jumlah orang yang akan ditambahkan/dipisahkan dan ini menjadi dasar untuk rencana tindakan SDM.

Contoh – Ada dua situasi, yaitu, (a) Pasokan sumber daya manusia lebih dari permintaan organisasi dan (b) Pasokan sumber daya manusia kurang dari permintaan organisasi. Ketika pasokan lebih banyak, kita dapat melakukan metode seleksi yang ketat untuk menyaring kandidat yang tidak efisien. Ketika persediaan kurang, kita dapat mencoba mengembangkan karyawan kita sendiri dengan memberi mereka pelatihan atau mendorong mereka dengan insentif untuk memikul tanggung jawab yang lebih tinggi.

Demikian pula, pencocokan karyawan saat ini dengan pekerjaan mereka saat ini mungkin diperlukan saat menyiapkan rencana SDM jangka pendek. Kita tidak bisa mengharapkan pasangan yang sempurna antara pekerjaan dan individu. Jika karyawan tersebut kurang memenuhi syarat dari persyaratan saat ini, langkah-langkah berikut dapat diambil, yaitu memberikan pelatihan, transfer; memberikan beberapa bantuan kepada karyawan dan pemisahan pemegang jabatan jika diperlukan. Ketika karyawan lebih berkualitas dari persyaratan pekerjaan, penyesuaian seperti perluasan pekerjaan, biaya tambahan, penugasan khusus dan promosi dapat dilakukan.

Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengatasi kekurangan/kelebihan karyawan diberikan di bawah ini:

Kekurangan Karyawan:

(a) Perekrutan karyawan baru melalui internet dan agen penempatan

(b) Memberikan pekerjaan kepada pensiunan karyawan secara paruh waktu

(c) Memanfaatkan jasa pegawai sementara

(d) Menawarkan insentif kepada karyawan yang hadir untuk menambah jam kerja

(e) Mendesain ulang pekerjaan sehingga jumlah karyawan yang dibutuhkan lebih sedikit

(f) Mengalihdayakan pekerjaan kepada pihak ketiga

(g) Memberikan insentif finansial dan nonfinansial untuk mengurangi gesekan antar karyawan

Surplus Karyawan:

(a) Menawarkan skema pensiun sukarela yang menarik

(b) Memberhentikan karyawan

(c) Jangan mengganti karyawan yang meninggalkan organisasi

(d) Menegakkan pemotongan gaji/penghentian kenaikan gaji di seluruh organisasi

(e) Membekukan perekrutan karyawan baru

(f) Mengurangi kegiatan outsourcing

(g) Menerapkan sistem pembayaran variabel

(h) Pelatihan ulang dan pemindahan karyawan

5. Merumuskan Rencana SDM – Setelah kebutuhan sumber daya manusia diidentifikasi, SDM harus menyiapkan rencana terperinci untuk perekrutan, pelatihan, redundansi, retensi, pemindahan, dll.
6. Mengevaluasi Efektivitas Perencanaan Sumber Daya Manusia – Seluruh rencana SDM harus dipantau secara ketat untuk menghilangkan segala kekurangan. Kemajuan implementasi harus dibandingkan dengan rencana SDM asli dan tindakan yang tepat harus diambil untuk memastikan bahwa jumlah dan jenis orang yang tepat tersedia sesuai rencana.

Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia – 5 Langkah Terlibat dalam Proses HRP

Perencanaan Sumber Daya Manusia adalah proses menentukan persyaratan kepegawaian di masa depan dan mengembangkan rencana tindakan untuk memenuhinya.

Dalam bentuk dasarnya, perencanaan sumber daya manusia mencakup langkah-langkah berikut:

1. Inventarisasi sumber daya personel saat ini,
2. Prakiraan kemampuan yang diperlukan pada tanggal tertentu di masa mendatang,
3. Analisis pengaruh atau tindakan internal dan eksternal yang akan terjadi selama periode intervensi,
4. Perkiraan jenis tindakan yang akan diperlukan untuk mencapai kemampuan yang diinginkan, dan
5. Rencana komprehensif untuk mengimplementasikan tindakan ini.

Langkah # 1. Inventarisasi Sumber Daya Saat Ini:

Ini adalah komponen dasar. Ini adalah titik awal dari rencana sumber daya manusia karena menetapkan titik lepas landas untuk semua tindakan di masa depan. Bergantung pada persyaratan akhir, inventaris dapat mencakup persyaratan akhir inventaris hanya dapat mencakup jumlah pekerja dalam jabatan pekerjaan tertentu pada setiap shift di pabrik atau departemen tertentu, atau dapat juga mencakup pengelompokan berdasarkan ras, jenis kelamin, kelompok etnis, usia, lama layanan, gelar atau ambang, potensi promosi, latar belakang pendidikan (dan rencana masa depan untuk itu), dan sejenisnya.

Item di luar pekerjaan juga dapat dimasukkan, seperti minat karir masa depan, aktivitas kepemimpinan di luar (dalam organisasi serikat pekerja, persaudaraan, sipil, politik, atau profesional), dan keterampilan, minat, dan hobi luar tertentu. Daftar item yang mungkin bisa hampir tidak ada habisnya; hal-hal yang dimasukkan dalam inventarisasi harus disesuaikan dengan tujuan latihan perencanaan—persyaratan organisasi di masa mendatang.

Sebagian besar data inventaris sudah ada dalam catatan organisasi, dicatat pada aplikasi pekerjaan dan pada daftar gaji dan catatan administrasi lainnya. Namun, jarang semua data yang diinginkan direkam, dan jarang tersedia atau dapat diambil kembali dengan mudah. Akibatnya, upaya pengumpulan data yang komprehensif biasanya diperlukan.

Kuesioner karyawan ukuran luas seringkali diperlukan, ini akan menggantikan atau meringkas semua data yang ada pada setiap karyawan untuk dimasukkan ke dalam inventaris. Alternatifnya, yang lebih kecil dapat dikirim untuk mengambil item yang hilang setelah data yang ada digabungkan. Penting untuk diketahui sebelum pengumpulan data dimulai. Tidak hanya biaya yang terlibat dalam upaya pengumpulan, tetapi keresahan karyawan juga dapat ditimbulkan oleh kekhawatiran tentang bagaimana informasi tersebut akan digunakan. Oleh karena itu, kuesioner harus mengumpulkan semua informasi yang diperlukan pada awalnya, tanpa memerlukan kontak kedua.

Dalam organisasi dengan beberapa ribu karyawan—atau di mana sejumlah besar data dikumpulkan tentang setiap orang—penyimpanan dan pengambilan berbasis komputer mungkin sesuai karena volume data dan frekuensi penggunaan.

Untuk organisasi yang lebih kecil atau data yang lebih terbatas, sistem kartu punch, seperti McBee Card-Sort, mungkin memadai.

Langkah #2. Prakiraan Kebutuhan Masa Depan:

Ini menetapkan tujuan organisasi yang harus dicapai oleh rencana sumber daya manusia. Target ini dapat ditetapkan karena satu atau beberapa alasan. Pengenalan mesin baru, lini produk baru, atau fasilitas baru sering menjadi persyaratan. Ini mungkin terjadi melalui pembentukan rencana tindakan afirmatif untuk memenuhi peraturan federal, atau mungkin hasil dari keinginan kepala eksekutif untuk memastikan bahwa program perencanaan suksesi yang tepat dilakukan.

Dalam menetapkan tujuan ini, pertimbangan harus diberikan pada kekuatan internal dan eksternal dan bahwa tujuan akhir harus realistis dan dapat dicapai. Hal ini terutama berlaku jika kerangka waktu mencakup 3 sampai 5 tahun atau lebih. Prakiraan ekonomi umum dan pasar tenaga kerja lokal, perubahan permintaan produk, perkembangan teknologi, dan keusangan termasuk dalam kategori ini. Implikasinya harus dipertimbangkan secara menyeluruh, dan perkiraan akhir direvisi jika diperlukan.

Rekomendasi untuk tujuan sumber daya manusia harus dibuat oleh staf perencanaan, setelah mendapat masukan tentang postur organisasi yang diinginkan dari chief executive atau pejabat operasional kunci. Tujuan ini kemudian harus disempurnakan menjadi pernyataan akhir dengan melanjutkan diskusi dalam manajemen puncak antara yang “diinginkan” dan “praktis” atau “mungkin”.

Langkah #3. Analisis Faktor Internal dan Eksternal:

Setelah kemampuan saat ini dan persyaratan masa depan ditetapkan, antisipasi atau kemungkinan perubahan harus ditentukan sebelum tindakan rencana sumber daya manusia dapat ditentukan sepenuhnya.

sebuah. Analisis harus dibuat dari perubahan yang diproyeksikan dalam tenaga kerja saat ini yang akan mempengaruhi rencana. Ini melibatkan pensiun yang diproyeksikan, PHK, penghentian dari semua sebab lain, transfer atau promosi ke spesialisasi lain, dan sejenisnya. Sebagian besar dari kerugian ini akan diperhitungkan langsung ke dalam rencana karena sering kali hal itu akan memberikan kesempatan untuk penugasan kembali dan pemindahan yang akan membantu pengoperasiannya.

1. Analisis proyeksi perluasan dan penyusutan departemen harus dilakukan. Persyaratan jangka pendek, dengan penurunan dan puncak yang dihasilkan, dapat menyebabkan PHK atau transfer darurat yang akan membatalkan peluang jangka panjang yang diperlukan dalam rencana total.
2. Pertimbangan harus diambil dari perubahan yang diantisipasi dalam tenaga kerja eksternal atau pasar dari mana organisasi menarik. Relokasi pemberi kerja utama, baik ke dalam atau ke luar area pasar tenaga kerja, akan memengaruhi kemampuan organisasi untuk menarik calon pekerja yang diinginkan. Peningkatan atau penurunan jumlah insinyur, akuntan, ilmuwan, atau spesialis lainnya dapat berdampak. Perubahan persyaratan hukum [Kesempatan Kerja yang Setara OEEO)] atau dalam pola ketenagakerjaan dari masalah lain yang berasal dari pasar tenaga kerja yang sama juga harus dipertimbangkan.

Langkah #4. Penilaian Tindakan Potensial:

Rencana sumber daya manusia akan mencakup berbagai tindakan personel yang dirancang untuk mengisi kesenjangan pengembangan atau kepegawaian antara inventaris saat ini dan populasi serta keterampilan yang diperlukan. Tindakan ini umumnya terbagi dalam dua bidang dasar- (a) pengembangan karyawan saat ini dan (b) pekerjaan dan penempatan orang yang tidak lagi bekerja. Sebelum pengembangan rencana aktual, perencana harus terbiasa dengan tindakan-tindakan ini, manfaat, dan implikasinya.

sebuah. Pengembangan, atau Pelatihan, Karyawan Saat Ini:

Ini mencakup berbagai macam tindakan, masing-masing dengan biaya yang bervariasi.

Di antara teknik yang paling banyak digunakan adalah:

saya. Pelatihan di tempat kerja pada penugasan baru – Di bawah pendekatan ini, individu mempelajari keterampilan yang diperlukan saat berfungsi di tempat kerja. Bantuan dari mantan pemegang pekerjaan, seorang “teman” di mesin atau meja berikutnya, atau perhatian ekstra dari penyelia langsung biasanya diperlukan agar tindakan tersebut efektif.

1. Rotasi pekerjaan – Ini merupakan perpanjangan dari transfer internal. Ini mungkin merupakan bagian dari perluasan pekerjaan atau program pengayaan. Ini sangat tepat sebagai bagian dari program pengembangan karir jangka panjang.

aku aku aku. Pelatihan “ruang depan” atau ruang kelas di luar pekerjaan – Ini sering digunakan untuk mengekspos karyawan ke metode atau ide baru dan memberikan kesempatan untuk berlatih di ruang kelas sebelum mencobanya di tempat kerja. Hal ini memungkinkan organisasi untuk mempekerjakan kandidat yang tidak memiliki keterampilan kerja yang diperlukan, melatih mereka ke tingkat yang dapat diterima di tempat kerja simulasi, dan kemudian menyerahkannya kepada pengawas operasi di unit produksi untuk pelatihan akhir di tempat kerja.

1. Program magang formal – Ini adalah teknik canggih yang menggabungkan pelatihan di tempat kerja dan ruang depan dan juga termasuk instruksi di luar pekerjaan, biasanya di sekolah kejuruan atau perdagangan malam terdekat. Program-program ini biasanya ditawarkan kepada karyawan yang lebih muda atau yang baru direkrut.
2. Program khusus yang dilakukan oleh universitas, perkumpulan profesi, atau organisasi lain. Ini membantu personel manajemen menengah dan atas, khususnya, untuk menjadi lebih berkualitas untuk promosi dalam organisasi mereka.
3. Bantuan biaya kuliah – Ini adalah program di mana karyawan mendapatkan penggantian untuk biaya tertentu yang terlibat dalam menyelesaikan program akademik di luar, biasanya di tingkat universitas, dengan waktu mereka sendiri.
4. Kursus korespondensi – Ini mungkin sangat berguna ketika calon peserta terisolasi secara geografis, bekerja dalam shift bergilir, atau dihadapkan pada keadaan lain yang menghalangi kehadiran di program pelatihan formal lainnya.
5. Upaya Prakerja:

Pada tingkat pra kerja, beberapa teknik tersedia untuk dimasukkan ke dalam rencana sumber daya manusia.

saya. Referensi – Ini dapat berasal dari karyawan saat ini atau dari organisasi dan agensi yang berspesialisasi dalam mengidentifikasi kandidat dengan keterampilan atau atribut tertentu. Teknik ini berlaku sama untuk menggunakan perusahaan pencarian eksekutif yang berspesialisasi dalam menempatkan kandidat eksekutif puncak dengan latar belakang etnis atau ras tertentu.

1. Iklan ketenagakerjaan – Ini dapat ditempatkan dalam publikasi umum atau khusus yang dibaca oleh populasi sasaran.

aku aku aku. Visitasi – Ini mungkin termasuk program aktif ke sekolah menengah akademik dan kejuruan terpilih, sekolah menengah pertama dan perguruan tinggi empat tahun, dan sekolah pascasarjana.

1. Personil sementara atau kontrak – Ini biasanya digunakan untuk menjembatani kesenjangan jangka pendek, ketika tidak diinginkan atau tidak mungkin untuk mempekerjakan jenis karyawan yang diinginkan di bawah rencana jangka panjang atau untuk meratakan beban kerja dan mempertahankan tenaga kerja yang stabil.

Kategori ini paling sering mencakup pegawai temporer dan kesekretariatan, tetapi organisasi yang akan memasok juru gambar, pemrogram komputer, buruh, dll., biasanya dapat ditemukan di kota-kota besar. Praktik umum mengontrak pekerjaan organisasi luar yang diharapkan bersifat jangka pendek, tidak berulang, atau membutuhkan keterampilan yang tidak tersedia di dalam organisasi adalah varian dari teknik ini.

1. Partisipasi Undang-Undang Ketenagakerjaan dan Pelatihan Komprehensif (CETA). Keterlibatan dalam program ini atau program lain yang didanai federal memungkinkan sebuah organisasi untuk mempertahankan standar yang ditetapkan untuk kualitas teknis karyawan baru sambil membuka pintu bagi anggota kelompok yang kurang beruntung sesuai dengan program tindakan afirmatif.
2. Pembelian perusahaan lain atau lini produk baru untuk memperoleh eksekutif yang luar biasa atau tenaga kerja yang tersedia. Kebalikannya adalah mengembangkan, atau membeli, lini produk baru agar lebih efektif memanfaatkan tenaga kerja yang ada, terutama jika lini yang ada sangat musiman. Dengan demikian, rangkaian peniup salju untuk jalan masuk rumah dapat memberikan beban kerja yang lebih konstan bagi produsen mesin pemotong rumput listrik dan mengurangi PHK musiman; penambahan kanvas dan sepatu santai oleh pembuat overshoes musim dingin dan sepatu bot bisa melakukan hal yang sama.

Langkah #5. Pengembangan dan Implementasi Rencana:

Rencana sumber daya manusia dapat berupa dokumen sederhana atau kompleks, mencakup 2 minggu ke depan atau 5 tahun ke depan, bergantung pada kriteria yang ditetapkan oleh manajemen puncak.

Keseluruhan, atau komprehensif, rencana sumber daya manusia biasanya dikembangkan oleh staf khusus baik di departemen hubungan karyawan (personalia) atau perencanaan. Agar lebih dari selembar kertas, rencana tersebut membutuhkan persetujuan dari kepala eksekutif dan persetujuan dari manajemen lini dan staf keuangan, karena organisasi lini akan memiliki tanggung jawab untuk menerapkannya dan biaya program akan mempengaruhi keuangan organisasi. pertunjukan.

Dalam kerangka rencana komprehensif, organisasi lini akan bertanggung jawab atas pelaksanaan beberapa rencana jangka pendek. Untuk mengimplementasikan rencana tersebut, lini akan membutuhkan otoritas untuk membuat penyesuaian jangka pendek untuk memenuhi kebutuhan operasinya. Untuk tujuan ini, manajer lini kunci perlu dilibatkan dalam semua fase pengembangan rencana, mulai dari pengumpulan data mentah dalam inventaris hingga kesepakatan tentang tujuan akhir rencana. Mereka bahkan mungkin dibebani dengan tanggung jawab untuk mengembangkan dokumen jangka pendek, dengan syarat bahwa dokumen itu sesuai dengan pedoman umum dari keseluruhan rencana.

Rencana tersebut harus mencakup sub tujuan yang spesifik, bersama dengan langkah-langkah untuk mencapai setiap tujuan dalam periode waktu yang dipersyaratkan. Tanggung jawab untuk pencapaian setiap tujuan harus digambarkan, bersama dengan tanggung jawab pelaporan dan pemantauan yang diperlukan.

Mungkin tepat untuk menyusun rencana individu (pengembangan), di dalam rencana keseluruhan, yang menjabarkan dengan sangat rinci berbagai tindakan yang akan diperlukan, baik oleh individu maupun organisasi, agar karyawan dapat berpindah dari levelnya saat ini. pengalaman dan keterampilan ke tingkat yang diinginkan dalam periode dan waktu yang diperlukan. Karena program-program ini biasanya melibatkan satu atau lebih unit organisasi, fungsi staf personalia biasanya memiliki tanggung jawab utama untuk pelaksanaan akhir. Meskipun keterlibatan organisasi lini diperlukan untuk membuat mereka bekerja secara efektif.

Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia – 5 Langkah Penting

Langkah #1. Menganalisis Rencana Organisasi:

Langkah pertama dan penting yang terlibat dalam proses perencanaan sumber daya manusia adalah analisis rencana keseluruhan dan tujuan organisasi. Rencana mengenai teknologi, produksi, keuangan, pemasaran, perluasan dan diversifikasi memberikan penilaian kebutuhan sumber daya manusia untuk setiap kegiatan di setiap bagian dan di setiap departemen.

Rencana masa depan organisasi, struktur organisasi masa depan dan desain pekerjaan harus dibuat jelas untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja. Setiap rencana dapat dianalisis lebih lanjut menjadi sub rencana. Berdasarkan setiap sub rencana, program terperinci harus dirumuskan untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja.

Langkah #2. Peramalan Permintaan Sumber Daya Manusia atau Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja:

Berdasarkan analisis rencana dan kebijakan organisasi, kebutuhan sumber daya manusia diramalkan. Kebutuhan sumber daya manusia untuk tingkat tertentu tergantung pada beberapa faktor eksternal dan internal. Faktor eksternal dapat berupa kebijakan pemerintah, iklim ekonomi dan politik, perubahan teknologi, persaingan, dll.

Faktor internal dapat berupa sikap manajemen, gaya kepemimpinan, kematian, pensiun, pengunduran diri atau pemberhentian karyawan, dll., yang perlu dipertimbangkan saat memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia. Beberapa teknik penting yang digunakan dalam peramalan tenaga kerja adalah penilaian manajerial, teknik studi kerja, analisis rasio-tren, teknik Delphi, model matematika, dll.

saya. Pertimbangan Manajerial:

Dalam teknik ini, kebutuhan tenaga kerja diperkirakan oleh manajer senior atau berpengalaman untuk departemen masing-masing. Estimasi yang dibuat oleh manajer departemen ini digabungkan yang akan menjadi estimasi seluruh organisasi.

1. Teknik Studi Kerja:

Teknik studi kerja berarti studi pekerjaan yang harus dilakukan dalam hal jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Untuk tujuan ini teknik studi waktu dan studi gerak diterapkan dan waktu standar yang diperlukan untuk menyelesaikan per unit pekerjaan ditentukan.

aku aku aku. Analisis Tren Rasio:

Teknik ini melibatkan studi rasio masa lalu seperti output total, jumlah pekerja, total volume penjualan/jumlah tenaga penjualan, dll. Berdasarkan studi ini, peramalan dibuat untuk rasio masa depan setelah membuat kelonggaran untuk perubahan yang diharapkan dalam organisasi, metode, dan pekerjaan.

1. Teknik Delphi:

Dalam Teknik Delphi, survei dilakukan oleh departemen SDM dan kuesioner diberikan kepada para manajer dan eksekutif mengenai kebutuhan sumber daya manusia di masa depan. Tanggapan yang diberikan dirangkum dan diberikan kembali kepada manajer dan eksekutif bersama dengan umpan balik. Latihan ini diulang sampai para ahli menyepakati kebutuhan sumber daya manusia di masa depan.

v.Model Matematika:

Model dan rumus matematika juga digunakan untuk meramalkan kebutuhan sumber daya manusia. Sebuah model matematis mengungkapkan hubungan antara variabel independen (Produksi, penjualan, dll.) dan variabel dependen (jumlah pekerja yang dibutuhkan). Setelah membuat kelonggaran untuk perubahan yang diharapkan, kebutuhan sumber daya manusia diperkirakan.

Langkah #3. Peramalan Pasokan Sumber Daya Manusia:

Langkah selanjutnya dalam proses perencanaan sumber daya manusia adalah meramalkan pasokan sumber daya manusia dalam hal kuantitas dan kualitas serta memastikan sumber pasokan. Untuk setiap organisasi ada dua sumber pasokan sumber daya manusia yaitu, sumber internal dan eksternal.

Secara internal sumber daya manusia dapat diperoleh melalui mutasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja. Sumber eksternal adalah gerbang pabrik, iklan, konsultan pekerjaan, kantor pertukaran tenaga kerja, dll. Ketersediaan tenaga kerja yang sesuai tergantung pada beberapa faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi organisasi yang juga harus dipertimbangkan saat memperkirakan pasokan sumber daya manusia.

Langkah #4. Mencocokkan Permintaan dan Penawaran:

Setelah meramalkan permintaan dan pasokan sumber daya manusia, keduanya perlu direkonsiliasi. Rekonsiliasi tersebut akan mengungkapkan kekurangan atau kelebihan sumber daya manusia di masa depan. Oleh karena itu tindakan yang diperlukan harus diambil untuk memenuhi kekurangan atau untuk memecahkan masalah kelebihan sumber daya manusia.

Langkah #5. Pemantauan dan Pengendalian:

Langkah terakhir dalam proses perencanaan sumber daya manusia adalah memantau dan mengendalikan struktur dan sistem sumber daya manusia agar sesuai dengan rencana. Pemantauan tidak lain adalah peninjauan rencana dan program tenaga kerja yang membantu mengungkap kekurangan. Jika kekurangan dicatat, tindakan harus diambil untuk memperbarui rencana dan kebijakan. Modifikasi dalam man power plan harus dilakukan dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan dan kebutuhan organisasi.