Keterlibatan Karyawan

Semua yang perlu Anda ketahui tentang keterlibatan karyawan.

Keterlibatan karyawan adalah sejauh mana seorang karyawan percaya pada misi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi dan menunjukkan komitmen itu melalui tindakan mereka sebagai karyawan dan sikap mereka terhadap pemberi kerja dan pelanggan.

Keterlibatan karyawan tinggi ketika pernyataan dan percakapan yang dilakukan mencerminkan antusiasme alami terhadap perusahaan, karyawannya, dan produk atau layanan yang disediakan.

Menurut Survei Scarlett,

“Keterikatan Karyawan adalah tingkat keterikatan emosional positif atau negatif karyawan yang dapat diukur terhadap pekerjaan, kolega, dan organisasi mereka yang sangat memengaruhi kemauan mereka untuk belajar & tampil di tempat kerja”.

Belajar tentang:-

1. Pengenalan dan Pengertian Employee Engagement 2. Jenis Employee Engagement 3. Komponen Employee Engagement 4. Faktor 5. Kategori 6. Pentingnya 7. Elemen
2. Model 9. Langkah 10. Sarana untuk Mempromosikan 11. Implikasi Teoritis 12. Work-Life Balance Mitos dan Dampak Ketidakseimbangan Kerja-Hidup 13. Aspek dengan Berbagai Jenis Orang.

Keterlibatan Karyawan: Arti, Jenis, Komponen, Faktor, Kategori, Pentingnya, Elemen, Langkah-langkah dan Detail Lainnya

Isi:-

1. Pengenalan dan Arti Employee Engagement
2. Jenis Keterlibatan Karyawan
3. Komponen Keterlibatan Karyawan
4. Faktor-faktor Keterikatan Karyawan
5. Kategori Keterlibatan Karyawan
6. Pentingnya Keterlibatan Karyawan
7. Elemen Keterlibatan Karyawan
8. Model Keterlibatan Karyawan
9. Langkah-langkah Keterlibatan Karyawan
10. Sarana untuk Mempromosikan Keterlibatan Karyawan
11. Implikasi Teoritis Keterlibatan Karyawan
12. Mitos Keseimbangan Kehidupan-Kerja dan Dampak Ketidakseimbangan Kehidupan-Kerja terhadap Keterlibatan Karyawan
13. Aspek dengan Berbagai Jenis Orang Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan Karyawan – Pengenalan dan Makna

Keterlibatan karyawan adalah sejauh mana seorang karyawan percaya pada misi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi dan menunjukkan komitmen itu melalui tindakan mereka sebagai karyawan dan sikap mereka terhadap pemberi kerja dan pelanggan. Keterlibatan karyawan tinggi ketika pernyataan dan percakapan yang dilakukan mencerminkan antusiasme alami terhadap perusahaan, karyawannya, dan produk atau layanan yang disediakan.

Orang adalah sumber utama keunggulan kompetitif. Jika orang atau karyawan organisasi dapat ‘dilibatkan’ secara efektif, maka mencapai tujuan organisasi menjadi tugas yang mudah. Istilah ‘keterlibatan karyawan’ yang digunakan secara luas mencakup dua upaya manajemen—memotivasi karyawan dan memfokuskan komitmen mereka untuk mencapai tujuan organisasi.

Keterlibatan di tempat kerja dikonseptualisasikan oleh Kahn (1990) sebagai ‘memanfaatkan diri anggota organisasi’ untuk peran pekerjaan mereka. Dalam keterlibatan, orang mempekerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional selama pertunjukan peran.

Keterlibatan Karyawan dapat didefinisikan sebagai tingkat komitmen dan ‘keterlibatan karyawan terhadap organisasinya dan nilai-nilainya. ‘Ini adalah sejauh mana seorang karyawan terikat secara emosional dengan organisasinya dan bersemangat dengan pekerjaannya.’

Keterlibatan karyawan selanjutnya menekankan kesediaan untuk membantu rekan kerja setara dengan perilaku kewargaan organisasi. Dalam arti yang lebih luas, keterlibatan karyawan melampaui kepuasan kerja, keterlibatan kerja, motivasi, dll.

Henderson (2009) menyebutkan bahwa, ‘keterlibatan adalah sesuatu yang harus ditawarkan kepada karyawan, tidak dapat ‘diharuskan’ sebagai bagian dari kontrak karyawan’. Kami dapat mempekerjakan karyawan dan kami perlu memotivasi mereka. Karyawan yang termotivasi sangat penting untuk keberhasilan organisasi; ini tidak pernah lebih dapat diterapkan daripada hari ini, terutama ketika margin tipis (atau tidak ada) dan pemulihan ekonomi tetap sulit dipahami.

Keterlibatan karyawan, juga disebut keterlibatan kerja atau keterlibatan pekerja, adalah konsep manajemen bisnis. Seorang “karyawan yang terlibat” adalah orang yang sepenuhnya terlibat dalam, dan antusias dengan pekerjaannya, dan dengan demikian akan bertindak dengan cara memajukan kepentingan organisasi mereka di dalam grup dan di luar grup.

Menurut Survei Scarlett, “Keterlibatan Karyawan adalah tingkat keterikatan emosional positif atau negatif karyawan yang dapat diukur dengan pekerjaan, kolega, dan organisasi mereka yang sangat memengaruhi kemauan mereka untuk belajar & tampil di tempat kerja”. Dengan demikian keterlibatan sangat berbeda dari kepuasan, motivasi, budaya, iklim dan opini dan sangat sulit untuk diukur.

Praktisi SDM percaya bahwa tantangan keterlibatan banyak berhubungan dengan bagaimana perasaan karyawan tentang pengalaman kerja dan bagaimana dia diperlakukan dalam organisasi. Ini banyak berkaitan dengan emosi yang pada dasarnya terkait untuk mendorong kesuksesan garis bawah dalam sebuah perusahaan. Akan selalu ada orang yang tidak pernah memberikan upaya terbaiknya, tidak peduli seberapa keras HR dan manajer lini berusaha melibatkan mereka. “Tetapi sebagian besar karyawan ingin berkomitmen pada perusahaan karena hal itu memenuhi kebutuhan yang kuat dan mendasar terkait dan berkontribusi pada sesuatu yang signifikan”.

Kenyataan garis bawah yang keras ini juga berarti bahwa para manajer tidak dapat mengandalkan, sebanyak yang mungkin mereka miliki dalam dua dekade terakhir, hanya pada penggunaan insentif keuangan untuk mendorong keterlibatan karyawan. Kita perlu membuat karyawan merasa dihargai. Memahami tingkat keterlibatan karyawan telah menjadi sangat penting untuk keberhasilan organisasi.

Untuk memperkuat proses komunikasi dan mendorong keterlibatan karyawan di tingkat rekanan/karyawan dan personel manajemen puncak, TCS telah memperkenalkan program PEEP dimana PEEP adalah singkatan dari program keterlibatan karyawan proaktif.

Beberapa jangkar karir yang khas untuk keterlibatan bakat dalam organisasi adalah kompetensi teknis/fungsional, kompetensi manajerial umum, otonomi atau kemandirian, semangat kewirausahaan, dan kreativitas. Seseorang ingin unggul dalam karirnya di bidang pekerjaan yang dipilih. Dengan demikian, ­organisasi harus berperan untuk meningkatkan kompetensi teknis/fungsional seseorang.

Untuk bergerak di sepanjang jalur karir tradisional, seseorang membutuhkan kompetensi manajerial umum. Orang yang berbakat selalu ingin bekerja secara mandiri dan mendambakan otonomi, dan oleh karena itu jangkar otonomi/kemandirian sangat penting. Keamanan dan stabilitas mengacu pada lingkungan yang dapat diprediksi. Seseorang yang kreatif didukung oleh semangat wirausaha ingin menciptakan sesuatu miliknya sendiri dan mendapatkan kesenangan dari kreasi tersebut.

Ada tiga kekuatan organisasi yang meningkatkan keterlibatan karyawan sebagai berikut:

saya. Tingkat gesekan yang lebih rendah – Seorang karyawan yang terlibat dalam tugasnya tidak mungkin meninggalkan organisasi. Tingkat putus sekolah yang tinggi menyebabkan hilangnya sejumlah besar talenta yang seharusnya dapat dirawat dengan baik dan dipertahankan jika menyediakan lingkungan yang dibutuhkan. Kemungkinan retensi, dalam kasus seperti itu, tinggi.

1. Produktivitas yang lebih baik – Kualitas pekerjaan lebih relevan daripada kuantitas pekerjaan. Orang yang terlibat harus memiliki pemahaman tentang apa yang diharapkan darinya dan apa yang jauh di depan baginya untuk melakukan yang terbaik di perusahaan.

aku aku aku. Peningkatan profitabilitas – Setiap perusahaan ingin meningkatkan profitabilitas, dimana organisasi harus meningkatkan kemampuan karyawannya. Seseorang dengan dedikasi dan komitmen penuh, dan yang lebih terlibat, dapat memberikan kontribusi yang lebih besar untuk profitabilitas organisasi.

Keterlibatan Karyawan—Hubungan dengan Manajemen Bakat:

Kebijakan dan praktik manajemen bakat yang efektif menunjukkan komitmen terhadap sumber daya manusia, yang menghasilkan lebih banyak karyawan yang terlibat, dan perputaran yang lebih rendah. Akibatnya, keterlibatan karyawan memiliki dampak besar pada produktivitas karyawan dan retensi bakat.

Keterlibatan karyawan, pada kenyataannya, dapat membuat atau menghancurkan garis bawah. Karyawan yang paling berkomitmen berkinerja 20% lebih baik dan 87% lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri. Selain itu, landasan bagi tenaga kerja yang terlibat ditentukan oleh kualitas, kedalaman, dan keaslian komunikasi oleh SDM dan manajemen senior.

Peran manajer sebagai pendukung terpenting dari komitmen karyawan terhadap pekerjaan, ­organisasi, dan tim tidak dapat terlalu ditekankan. Selain itu, jika diimplementasikan dengan baik, praktik yang mendukung manajemen talenta juga mendukung keterlibatan karyawan (misalnya, program keseimbangan kehidupan kerja seperti waktu fleksibel, telecommuting, minggu kerja terkompresi, program penghargaan, sistem manajemen kinerja).

Penghargaan dan pengakuan juga membantu mempertahankan bakat dan meningkatkan kinerja. Sebuah studi Carlson/Gallup tentang keterlibatan karyawan dan kesuksesan bisnis menunjukkan bahwa karyawan yang sangat ­puas dengan pekerjaan empat kali lebih mungkin daripada karyawan yang tidak puas untuk memiliki proses pengukuran formal dan menerima pengakuan reguler.

Keterlibatan Karyawan – 3 Jenis: Keterlibatan Kognitif, Keterlibatan Emosional, dan Keterlibatan Fisik

Keterikatan karyawan dikatakan dipersonifikasikan oleh semangat dan energi yang dimiliki karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi. Ini adalah kemauan dan kemampuan karyawan untuk menunjukkan upaya berkelanjutan untuk membantu organisasi mereka berhasil. Ini adalah kontrak psikologis dan bukan kontrak fisik.

Oleh karena itu, jenis keterlibatan karyawan yang paling penting adalah sebagai berikut:

1. Keterlibatan Kognitif:

Ini melibatkan sejauh mana karyawan fokus pada tugas pekerjaan mereka. Karyawan yang terlibat aktif jarang terganggu oleh interupsi kecil di tempat kerja.

2. Keterlibatan Emosional:

Ini terdiri dari pengalaman di sini dan sekarang yang dimiliki karyawan saat melakukan pekerjaan. Ini melibatkan perasaan mereka sendiri tentang tingkat keterlibatan dalam pekerjaan.

3. Keterlibatan Fisik:

Sejauh mana karyawan mengambil langkah-langkah untuk pengembangan dirinya sendiri. Nominasi sukarela untuk program pelatihan dapat menjadi salah satu cara untuk mengidentifikasi keterlibatan fisik.

Dikatakan bahwa karyawan yang terlibat merasa terinspirasi oleh pekerjaan.

Keterlibatan dapat dengan tepat dicatat sebagai seberapa positif seorang karyawan:

(a) Berpikir tentang organisasi

(b) Merasa tentang organisasi

(c) Apakah proaktif dalam kaitannya dengan pencapaian tujuan organisasi.

Dengan kata lain itu adalah tentang sejauh mana karyawan melakukan peran mereka secara positif serta proaktif.

Keterlibatan Karyawan – 3 Komponen Utama: Kognitif, Emosional, dan Perilaku

Ada tiga komponen keterikatan karyawan, yaitu:

1. Kognitif – Ini adalah keyakinan yang dimiliki seorang karyawan tentang perusahaannya dan nilai-nilainya.
2. Emosional – Ini adalah perasaan yang dimiliki seorang karyawan terhadap rekan kerjanya, atasannya.
3. Perilaku – Adalah apa yang karyawan tunjukkan pada komitmen kerja.

Jadi dapat dikatakan bahwa tujuan keseluruhan employee engagement dalam organisasi adalah:

1. Untuk memastikan konversi karyawan “Tidak terikat” menjadi karyawan “bertunangan”.
2. Untuk memfasilitasi perencanaan keterlibatan karyawan.
3. Untuk memastikan evaluasi dan pengukuran keterikatan karyawan.
4. Menyentuh semua aspek keterlibatan karyawan (kognitif, emosional, perilaku)

Keterlibatan karyawan tergantung pada tiga elemen, yaitu- dukungan interpersonal, nilai-nilai individu, dan memfasilitasi fokus kerja dalam organisasi. Dukungan interpersonal dapat dibangun dengan kerja tim dan kolaborasi di tempat kerja.

Padahal, nilai-nilai individu dapat disumbangkan oleh dukungan dan pengakuan dari atasan, rekan kerja dan manajemen puncak organisasi serta oleh rencana pengembangan yang diprakarsai oleh departemen SDM perusahaan juga merupakan elemen integral dari keterlibatan karyawan.

Di sisi lain, lingkungan kerja yang terfokus dapat dipastikan dengan pemberdayaan karyawan dan dengan menyelaraskan kinerja dan upaya individu dengan strategi organisasi.

Keterlibatan Karyawan – Faktor-Faktor yang Menyebabkan Keterlibatan Karyawan

Studi telah menunjukkan bahwa ada beberapa faktor penting yang mengarah pada Keterlibatan Karyawan. Ini termasuk, memberikan kesempatan untuk pengembangan pribadi, membuat karyawan merasa dihargai dan terlibat, memperjelas nilai-nilai Perusahaan, evaluasi yang adil atas kinerja karyawan, sistem pengupahan yang tepat, memberi mereka tunjangan dan kompensasi tertentu, kepuasan dalam hal profil pekerjaan dan tujuan kariernya, memungkinkan keduanya, komunikasi ke atas dan ke bawah, kerjasama dan pertimbangan untuk keuntungan keluarganya. Faktor-faktor kritis ini secara emosional mengikat karyawan ke organisasi dan dengan demikian mengarah ke keterlibatan.

William A. Kahn dalam artikelnya, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work” yang diterbitkan dalam The Academy of Management Journal, mengeksplorasi kondisi di tempat kerja di mana orang secara pribadi terlibat, atau mengekspresikan dan mempekerjakan diri pribadi mereka, dan melepaskan diri, atau menarik diri dan mempertahankan diri pribadi mereka.

Ini menghasilkan dua penelitian kualitatif yang menghasilkan teori. Studi ini dimulai dengan premis bahwa orang dapat menggunakan berbagai tingkat diri mereka, secara fisik, kognitif, dan emosional, dalam kinerja peran kerja, yang berimplikasi pada pekerjaan dan pengalaman mereka.

Dibangun di atas karya etnografi Kahn (1990), May DR, Gilson RL dan Harter LM dalam artikel mereka “Kondisi psikologis kebermaknaan, keamanan dan ketersediaan serta keterlibatan jiwa manusia di tempat kerja” yang diterbitkan dalam Journal of Occupational and Organizational Psychology mengungkapkan bahwa, ketiga kondisi psikologis yaitu kebermaknaan, keamanan, dan ketersediaan menunjukkan hubungan positif yang signifikan dengan keterlibatan manusia di tempat kerja.

Lebih khusus lagi, kebermaknaan menunjukkan hubungan yang paling kuat. Pengayaan pekerjaan dan kesesuaian peran kerja juga terkait positif dengan kebermaknaan psikologis. Menghargai rekan kerja dan hubungan atasan yang suportif berhubungan positif dengan keamanan psikologis, sedangkan kepatuhan terhadap norma rekan kerja dan kesadaran diri berhubungan negatif.

Dalam artikel jurnal “Employee Engagement and Manager Self-Efficacy” oleh Fred Luthans dan Suzanne J. Peterson yang diterbitkan dalam Journal of Management Development, sebuah penyelidikan empiris dilakukan antara keadaan psikologis manajer tentang self-efficacy (diukur melalui berbagai ukuran) dan hubungan keterlibatan karyawan mereka.

Hasilnya menunjukkan bahwa self-efficacy manajer adalah mediator parsial dari hubungan antara keterlibatan karyawannya dan penilaian efektivitas manajer. Secara keseluruhan, temuan menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan dan self-efficacy manajer adalah anteseden penting yang secara bersama-sama dapat mempengaruhi efektivitas manajer secara lebih positif daripada salah satu prediktor itu sendiri.

Dalam penelitian tempat kerja tentang keterlibatan karyawan telah berulang kali bertanya kepada karyawan “apakah mereka memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari”. Satu dari lima karyawan sangat setuju dengan pernyataan ini dan karyawan yang mendapat skor lebih tinggi pada persepsi ini secara substansial memiliki kinerja yang lebih tinggi. Ini menyimpulkan bahwa keterlibatan karyawan sangat penting bagi organisasi mana pun yang berupaya mempertahankan karyawan yang berharga.

Kenexa, penyedia solusi bisnis global terkemuka untuk sumber daya manusia dalam laporan Work Trends tahunannya menganalisis pentingnya kepemimpinan dan efektivitas manajerial terhadap keterlibatan karyawan dan kesuksesan organisasi. Kenexa Research Institute (KRI) mensurvei total 29.338 karyawan.

Dengan membandingkan perbedaan keterlibatan karyawan tingkat negara di India, Cina, Belanda, Meksiko, Denmark, Amerika Serikat, Swiss, Kanada, Brasil, Rusia, Spanyol, Australia, Uni Emirat Arab, Swedia, Finlandia, Arab Saudi, Jerman, Amerika Serikat Kerajaan, Prancis, Italia, dan Jepang terungkap bahwa urutan negara-negara tersebut konsisten dengan kedalaman keterikatan karyawan menurut negara.

India peringkat tertinggi (71 persen) dan Jepang peringkat terendah (38 persen). Menurut Laporan Tren Kerja Institut Penelitian Kenexa September 2010, ketika karyawan melaporkan bahwa mereka mengikuti pemimpin yang efektif, rata-rata skor indeks keterlibatan karyawan adalah 91% secara global.

Pendiri dan Direktur Eksekutif Kenexa Research Institute Jack W. Wiley berkomentar bahwa, temuan tersebut menunjukkan bahwa perusahaan dengan tingkat keterlibatan karyawan tertinggi dan kepemimpinan terbaik akan pulih dari penurunan ekonomi lebih cepat dan muncul lebih kuat.

Menurut KRI, empat faktor yang secara konsisten mendorong employee engagement adalah pemimpin yang menginspirasi kepercayaan diri di masa depan; manajer yang mengenali karyawan dan menekankan kualitas dan perbaikan; pekerjaan yang menarik dan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang; dan organisasi yang menunjukkan tanggung jawab yang tulus kepada karyawan dan komunitas mereka.

Keterlibatan Karyawan – 5 Tingkat yang Disarankan oleh Blessing White Anexi: Yang Bertunangan, Hampir Bertunangan, Berbulan Madu dan Hamster, Crash & Burn, dan Yang Disengaged

Blessing White Anexi mengklasifikasikan karyawan dalam 5 kategori tergantung pada tingkat keterlibatan mereka:

saya. Yang Bertunangan:

sebuah. Karyawan yang terlibat termasuk di antara kontributor tinggi mereka.

1. Memunculkan upaya diskresioner untuk bekerja.
2. Ambil inisiatif.
3. Memiliki kemampuan untuk mempengaruhi, memotivasi dan memimpin kelompok lain
4. Mereka dianggap lebih dapat dipertahankan.

ii. Hampir Bertunangan:

sebuah. Karyawan yang Hampir Terlibat memiliki peringkat sedang hingga tinggi dalam hal kontribusi dan kepuasan.

1. Mereka mungkin tampil pada level yang sangat tinggi meskipun mereka tidak konsisten.
2. Mungkin berdampak besar pada kinerja jika mereka meninggalkan organisasi.
3. Sangat mudah dipekerjakan oleh perusahaan pesaing.
4. Bisa kehilangan motivasi dan tingkat kinerja bisa turun.

aku aku aku. Bulan Madu dan Hamster:

Baik Honeymooners dan hamster memiliki kepuasan sedang hingga tinggi tetapi kontribusinya rendah. Honeymooners adalah karyawan yang baru direkrut yang tidak memiliki petunjuk tentang bagaimana mereka dapat berkontribusi secara efektif kepada organisasi. Hamster adalah orang tua yang berkontribusi sedikit pada organisasi, meskipun mereka menganggap diri mereka sebagai kontributor yang efektif. Namun hamster tidak mungkin meninggalkan organisasi.

iv. Hancurkan & Bakar:

sebuah. Crash & Burn memiliki kontribusi sedang hingga tinggi tetapi kepuasannya rendah.

1. Kecewa dan berpotensi kelelahan.
2. Dapat berkontribusi tetapi menjadi pahit dengan perusahaan & kolega terutama karena kurangnya kepuasan pribadi.
3. Kritis & vokal dalam menyampaikan kekecewaan.
4. Kecenderungan ‘Flight’ atau ‘with drawl’ ditampilkan.
5. Dapat menjadi terlepas, dalam isolasi.

v.Yang Melepaskan:

sebuah. Disengaged keduanya rendah dalam kontribusi dan kepuasan.

1. Minimalkan kontribusi sambil mencoba untuk tetap bertahan.
2. Sangat pahit & Skeptis terhadap organisasi mereka.
3. Terputus dan kecewa.
4. Sebagian besar dari mereka mungkin tidak memulai dengan cara ini tetapi mungkin telah berkembang menjadi seperti ini.

Keterikatan Karyawan tidak mudah untuk dicapai tetapi bahkan lebih sulit untuk dipertahankan. Organisasi dan pemimpin harus berusaha menciptakan keterlibatan di perusahaan mereka; mempertahankan dan menghargai hal yang sama dalam hal tingkat keterlibatan; dan akhirnya mempertahankan tingkat keterlibatan yang tinggi secara konsisten selama periode waktu tertentu.

Keterlibatan Karyawan – Pentingnya

Keterlibatan Karyawan penting bagi manajer untuk dipupuk mengingat pelepasan atau keterasingan merupakan pusat masalah kurangnya komitmen dan motivasi pekerja (Aktouf). Pekerjaan yang tidak berarti sering dikaitkan dengan sikap apatis dan keterpisahan dari pekerjaan seseorang.

Dalam kondisi seperti itu, individu dianggap terasing dari dirinya sendiri. Penelitian lain yang menggunakan sumber keterlibatan yang berbeda (keterlibatan dan antusiasme) telah mengaitkannya dengan variabel seperti perputaran karyawan, kepuasan pelanggan – loyalitas, keselamatan, dan pada tingkat yang lebih rendah, kriteria produktivitas dan profitabilitas.

Kapasitas organisasi untuk mengelola keterlibatan karyawan terkait erat dengan kemampuannya untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi dan hasil bisnis yang unggul.

Beberapa pentingnya karyawan yang terlibat adalah:

saya. Karyawan yang terlibat akan tetap bersama perusahaan, menjadi advokat perusahaan serta produk dan layanannya, dan berkontribusi pada kesuksesan bisnis garis bawah.

1. Mereka biasanya akan tampil lebih baik dan lebih termotivasi.

aku aku aku. Ada hubungan yang signifikan antara keterlibatan karyawan dan profitabilitas.

1. Mereka membentuk hubungan emosional dengan perusahaan. Ini berdampak pada sikap mereka terhadap klien perusahaan, dan dengan demikian meningkatkan kepuasan pelanggan dan tingkat layanan.
2. Membangun semangat, komitmen dan keselarasan dengan strategi dan tujuan organisasi.
3. Meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi.
4. Menciptakan rasa loyalitas dalam lingkungan yang kompetitif.

viii. Menyediakan lingkungan kerja berenergi tinggi.

1. Meningkatkan pertumbuhan bisnis.
2. Menjadikan karyawan duta merek yang efektif bagi perusahaan.

Karyawan yang sangat terlibat akan secara konsisten memberikan hasil yang melampaui harapan. Di tempat kerja, penelitian tentang keterlibatan karyawan telah berulang kali menanyakan kepada karyawan ‘apakah mereka memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari’. Sedangkan satu dari lima karyawan sangat setuju dengan pernyataan ini. Unit kerja yang mendapat skor lebih tinggi pada persepsi ini memiliki kinerja yang jauh lebih tinggi.

Dengan demikian keterlibatan karyawan sangat penting bagi organisasi mana pun yang berupaya mempertahankan karyawan yang berharga. Perusahaan konsultan Watson Wyatt telah membuktikan bahwa ada hubungan intrinsik antara keterlibatan karyawan, loyalitas pelanggan, dan profitabilitas. Ketika organisasi mengglobal dan menjadi lebih bergantung pada teknologi dalam lingkungan kerja virtual, ada kebutuhan yang lebih besar untuk terhubung dan terlibat dengan karyawan untuk memberi mereka ‘identitas’ organisasi.

Keterlibatan Karyawan – 4 Elemen Model WIFI Keterlibatan Karyawan: Kesejahteraan, Informasi, Keadilan dan Keterlibatan

Model WIFI keterlibatan karyawan memiliki empat elemen yaitu:

Elemen # 1. Kesejahteraan:

Ini berarti Employee Branding berarti dalam istilah yang lebih sederhana apa yang diproyeksikan oleh karyawan tentang dirinya dan budaya organisasi. Ia harus dapat berfungsi sebagai duta merek untuk Organisasinya. Rasa afiliasi yang kuat terlihat dari karyawan terhadap organisasinya.

Elemen # 2. Informasi:

Ini berarti memberikan arah yang jelas. Ini juga termasuk membuat informasi menjadi interaktif dan menekankan visi perusahaan dengan cara yang menarik dan melibatkan.

Elemen #3. Keadilan:

Keadilan mencakup menghormati individu apa adanya. Juga memiliki sistem penilaian kinerja yang transparan sangat membantu dalam menjaga keadilan. Ini juga terdiri dari peluang pelatihan dan pengembangan yang adil atau orang-orang yang membutuhkannya. Mengelola bakat oleh pemberi kerja membantu karyawan mengembangkan perasaan bahwa orang yang paling berbakat diperhatikan.

Elemen #4. Keterlibatan:

Ini terdiri dari mengambil tindakan dalam melibatkan manajer lini dalam peran mereka. Ini juga termasuk memberikan peluang interaksi yang cukup antara manajer senior dan manajer junior di mana manajer senior akan bertindak sebagai panutan dan menginspirasi junior untuk bekerja lebih keras.

Keterlibatan Karyawan – 4 Model Penting: Model IES, Model Keterlibatan Blessing White, Model Zinger dan Beberapa Lainnya

1. Model IES:

Mengenali faktor di tempat kerja, faktor individu dan faktor kehidupan kerja sebagai kontributor keterlibatan.

2. Model Keterlibatan Blessing White:

Model keterlibatan Blessing White berfokus baik pada kontribusi individu terhadap kesuksesan perusahaan maupun kepuasan pribadi yang ia peroleh dari perannya.

3. Model Zinger:

David Zinger berusaha untuk menyeimbangkan masukan Organisasi, masukan kepemimpinan, dan masukan individu (diri sendiri) dalam menciptakan dan mendorong keterlibatan. Menurut Zinger, untuk mencapai keterlibatan penuh, upaya harus datang dari organisasi, pemimpin, dan karyawan.

4. Model Empat Kuadran AMMA tentang Hubungan Karyawan dan Efektivitas Organisasi:

AMMA, satu-satunya asosiasi pemberi kerja nasional yang mewakili kepentingan hubungan karyawan dan manajemen sumber daya manusia dari sektor sumber daya darat dan lepas pantai Australia serta industri terkait mengusulkan model ini untuk menilai dampak keterlibatan karyawan terhadap kinerja di tempat kerja.

Keterlibatan Karyawan – 7 Langkah Menurut Gantz Wiley: Memahami Hasil, Menetapkan Prioritas, Mengkomunikasikan Hasil dan Prioritas, Memperjelas Prioritas, dan Beberapa LainnyaÂ

Dalam mengembangkan proses tindak lanjut, Gantz Wiley Research mengembangkan “Model 7 Langkah” sebagai kerangka kerja untuk umpan balik survei dan perencanaan tindakan yang efektif. Model perencanaan aksi ini telah berhasil diterapkan di ribuan unit bisnis internasional.

Langkah # 1. Pahami Hasil:

Tinjau hasil Anda untuk memahami gambaran keseluruhan, termasuk kekuatan dan peluang.

Langkah #2. Tetapkan Prioritas:

Pilih dua hingga tiga area fokus utama untuk tindak lanjut. Mengatasi terlalu banyak masalah melemahkan perencanaan dan hasil Anda.

Langkah #3. Komunikasikan Hasil dan Prioritas:

Mempersiapkan dan mengkomunikasikan ikhtisar hasil kepada karyawan.

Langkah #4. Perjelas Prioritas:

Cari tahu bukan hanya apa yang dipikirkan karyawan, tetapi mengapa mereka merasa seperti itu. Jangan langsung mengambil kesimpulan tentang hasilnya. Alih-alih, gunakan pertemuan tatap muka untuk memahami motivasi dan sudut pandang karyawan.

Langkah #5. Hasilkan Rekomendasi:

Saat berkomunikasi dengan manajer dan karyawan, lakukan brainstorming ide untuk menangani prioritas dan menghasilkan item tindakan yang direkomendasikan.

Langkah #6. Kembangkan dan Terapkan Rencana Aksi:

Ubah rekomendasi menjadi rencana aksi formal yang mencakup tujuan spesifik dan akuntabilitas yang jelas.

Langkah # 7. Pantau Kemajuan:

Lakukan tinjauan berkala untuk memastikan tujuan tercapai. Klarifikasi adalah Kuncinya.

Model What-Why-How mengilustrasikan langkah tengah yang penting antara mendapatkan hasil survei (“Apa”) dan menentukan bagaimana merespons (“Bagaimana”). Langkah tengah dari model ini membutuhkan analisis dan klarifikasi yang cermat tentang mengapa karyawan merespons seperti itu.

Menentukan “Mengapa” sama seperti menentukan akar penyebabnya. Menjawab pertanyaan “Mengapa” paling sering melibatkan sesi umpan balik staf kecil, tetapi dapat ditangani secara efektif menggunakan berbagai metode.

Perencanaan tindakan membutuhkan “Tindakan”. Sebagian besar peneliti survei mengatakan bahwa jika Anda tidak siap untuk melakukan survei, sebaiknya Anda tidak melakukannya. Karyawan yang berbagi pemikiran dan ide mereka dengan organisasi akan mengharapkan (tidak masuk akal) bahwa tindakan akan mengikuti. Jika karyawan menganggap survei sebagai latihan kosong, mereka mungkin menjadi lebih frustrasi dan tidak puas daripada sebelum survei dilakukan.

Keterlibatan Karyawan – Sarana untuk Mempromosikan Keterlibatan Karyawan

Setiap karyawan memiliki gudang pengetahuan dan keterampilan dasar untuk kreditnya, yang harus dimanfaatkan dengan baik. Suatu organisasi tidak boleh memiliki perasaan atau pendapat negatif tentang orang-orang yang berjuang untuk keuntungannya. Tidak mungkin bekerja dan menghasilkan hasil, jika sumber daya tidak memadai.

Karyawan harus dilengkapi dengan semua yang diperlukan. Sumber daya mencakup manfaat berwujud dan tidak berwujud, termasuk kekayaan intelektual. Manajemen senior harus mengkomunikasikan kepada karyawan tentang peran mereka, harapan dari mereka sehubungan dengan pekerjaan yang ditugaskan, nilai-nilai organisasi, visi, misi, dan informasi relevan lainnya, untuk memberi energi kepada mereka dan menjaga agar roda produksi tetap bergerak.

Sama pentingnya untuk mengidentifikasi profil pekerjaan yang tepat bagi seorang individu, mengingat bakat dan kemampuan orang tersebut.

Selain itu, penting untuk mengidentifikasi kekurangan, pengetahuan, dan kesenjangan keterampilan mereka, serta mengadakan program pelatihan dan lokakarya untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Seorang manajer juga perlu menilai diri sendiri melalui mata bawahannya; meskipun sulit, bukan tidak mungkin. Seseorang seharusnya tidak merasa malu untuk mengajukan pertanyaan seperti, ‘Bagaimana saya bisa meningkat sebagai seorang manajer? Bagaimana saya harus berkontribusi untuk membuat pekerjaan Anda lebih sederhana dan lebih mudah?’

Perilaku empati akan membantu seorang manajer memahami dirinya sendiri dari sudut pandang mereka. Seseorang harus berbagi kisah sukses organisasi dengan bawahannya. Dianjurkan untuk memperlakukan bawahan sebagai rekan junior. Tampilan ini akan membantu menghilangkan simbol status dan pada gilirannya menjadi lebih dekat dengannya.

Semua individu membutuhkan motivasi; baik itu intrinsik atau ekstrinsik. Penting untuk mengenali pekerjaan baik yang dilakukan oleh rekan junior Anda. Bahkan kepuasan sensorik yang positif adalah cara untuk mengenali ­upaya mereka. Seseorang harus ingat untuk memuji di depan umum, dan mengkritik secara pribadi; hadiahi mereka di saat-saat yang tepat; dan yang terpenting, rayakan pencapaian dan upaya yang patut dipuji, bahkan yang tidak dapat menghasilkan keuntungan nyata, tetapi menciptakan jalan menuju kesuksesan di masa depan.

Seseorang tidak boleh lupa untuk berbagi cerita kegagalan karena pelajaran dapat dipetik darinya. Inisiatif keterlibatan karyawan, begitu dimulai, harus dilanjutkan; setiap jeda atau keterlambatan dalam mengenali bakat tidak diinginkan, karena dapat menyebabkan hasil yang tidak menguntungkan. Konsistensi dalam mengenali bakat dalam jangka waktu yang lama mengarah pada kesuksesan organisasi.

Singkatnya, mengikuti prinsip memaafkan dan melupakan, menyediakan sumber daya yang memadai, mengkomunikasikan dengan jelas apa yang diharapkan dari karyawan, berbagi nilai dan visi, mempertimbangkan ­peran organisasi karyawan, percakapan terus menerus, berbagi kisah sukses dan kegagalan, penghargaan dan pengakuan, dan lain sebagainya. , sangat penting dalam melibatkan mereka secara efektif dan mengelola bakat.

Keterlibatan Karyawan – Implikasi Teoretis

Sebuah kerangka teoritis penjelasan psikologis keterlibatan karyawan telah diusulkan oleh Khan (1990) menunjukkan bagaimana pengalaman psikologis kerja dan konteks kerja membentuk proses orang hadir dan absen selama kinerja tugas.

Penelitian ini mengklaim keterlibatan karyawan terdiri dari tiga komponen psikologis; kebermaknaan terhadap pekerjaan, keselamatan di tempat kerja dan ketersediaan dalam hal bantuan dari penyelia.

Mempelajari teori-teori motivasi khususnya teori dua faktor Hertzberg yang selanjutnya menyebut faktor-faktor pendorong sejati sebagai prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, dan peluang untuk berkembang. Ini adalah faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan kerja yang ekstrem, juga merupakan komponen kunci keterlibatan karyawan.

Ini karena ketika orang datang bekerja, mereka menghabiskan sebagian besar waktunya dalam sehari di kantor. Pekerjaan yang secara intrinsik menantang dan menawarkan peluang pengambilan keputusan melibatkan lebih banyak orang dibandingkan dengan pekerjaan dengan instruksi yang ditulis oleh penyelia. Di sini ruang lingkup keterlibatan tidak memungkinkan sebanyak pekerjaan yang memberikan otonomi kepada orang-orang.

Keterlibatan karyawan telah ditulis secara luas dalam literatur manajemen dan pers populer. Keterlibatan karyawan, sebuah istilah yang diciptakan oleh grup Riset Gallup, dikatakan sebagai istilah yang menarik karena dua alasan.

Satu karena seperti yang dibahas Keterlibatan karyawan telah terbukti memiliki hubungan statistik dengan produktivitas, profitabilitas, retensi karyawan, keamanan, dan kepuasan pelanggan.

Hubungan serupa belum ditunjukkan untuk sebagian besar konstruksi organisasi tradisional seperti kepuasan kerja. Dan item yang digunakan dalam survei keterikatan karyawan mengukur aspek tempat kerja yang berada di bawah kendali manajer.

Keterlibatan Karyawan – Mitos Keseimbangan Kehidupan-Kerja dan Dampak Ketidakseimbangan Kehidupan-Kerja

Keseimbangan kehidupan kerja pada dasarnya adalah kemampuan individu untuk mencapai keseimbangan antara kehidupan profesional dan pribadi seseorang. Ketiadaan atau kurangnya keseimbangan kehidupan kerja dapat mengguncang yang paling tangguh dan dalam jangka panjang dapat berdampak pada kinerja dan umur panjang karyawan.

Inilah sebabnya mengapa keseimbangan kehidupan kerja adalah masalah keterlibatan. Pencapaian keseimbangan kehidupan kerja tidak mungkin tanpa partisipasi aktif dari pemberi kerja dan karyawan. Oleh karena itu keterlibatan melalui keseimbangan W/L yang lebih baik membutuhkan upaya yang lebih terkonsentrasi.

Mitos Keseimbangan Kehidupan-Kerja:

saya. Mitos 1 – Ketidakseimbangan kehidupan kerja hanya pada tingkat manajerial (di semua tingkatan).

1. Mitos 2 – Ketidakseimbangan kehidupan kerja meningkat dengan tingkat pendapatan seorang karyawan (tidak ada hubungannya dengan tingkat pendapatan).

aku aku aku. Mitos 3 – Ketidakseimbangan kehidupan kerja lebih tinggi di ekonomi maju (Di ekonomi maju maupun berkembang).

Dampak ketidakseimbangan Kehidupan-Kerja:

Tiga penelitian independen, yaitu – Attitudes in American Workplace Survey, Audrey Tsui’s Asian Study of Wellness Decline dan MDRA & Outlook Business menunjukkan bahwa biaya peningkatan kemakmuran cukup tinggi-

1. Peningkatan ‘tarikan dan tekanan’.
2. Dampak langsung pada keseimbangan kehidupan kerja.
3. Waktu kerja termasuk waktu tempuh’.
4. Kelelahan kronis & stres kerja.
5. Benar untuk organisasi yang lebih besar maupun lebih kecil.
6. Meningkatnya insiden membentak, menangis menjerit dll.
7. Meningkatnya penyakit terkait kecemasan.
8. Jam kerja yang panjang, beban kerja yang berlebihan, tugas akhir pekan, aktivitas fisik yang tidak memadai & gaya hidup yang tidak sehat disebut sebagai alasan.
9. Berdampak pada domain keluarga dan non-keluarga
10. WLB yang miring menyebabkan ketidakhadiran, perputaran, dan sakit yang lebih tinggi serta mengurangi komitmen, produktivitas, dan efisiensi.
11. Karoshi- kematian karena terlalu banyak bekerja.

Menuju Keseimbangan Kehidupan-Kerja yang Lebih Besar:

Keseimbangan kehidupan kerja yang lebih besar yang mengarah ke keterlibatan yang lebih tinggi dapat dicapai melalui budaya Positif dan penyelia yang suportif.

1. Pelatihan penyelia (Orang sering tidak meninggalkan organisasi mereka, mereka meninggalkan penyelia mereka)
2. Berbagi pekerjaan
3. Jam kerja yang fleksibel
4. Minggu kerja yang fleksibel
5. Telekomunikasi – Memilih opsi telekomunikasi yang tepat-

saya. Sesekali

1. Sementara

aku aku aku. Permanen

6. Fleksibilitas dalam manajemen sehari-hari
7. Layanan dukungan di tempat.
8. Opsi cuti fleksibel
9. Hari keluarga.

Keterlibatan Karyawan – 3 Aspek Dasar dengan Tipe Orang yang Berbeda

Tiga aspek dasar keterlibatan karyawan menurut studi global adalah:

saya. Karyawan dan susunan serta pengalaman psikologis unik mereka sendiri.

1. Pengusaha dan kemampuan mereka untuk menciptakan kondisi yang mendorong keterlibatan karyawan.

aku aku aku. Interaksi antar karyawan di semua tingkatan.

Oleh karena itu sebagian besar tanggung jawab organisasi untuk menciptakan lingkungan dan budaya yang kondusif bagi kemitraan ini, dan persamaan yang saling menguntungkan.

Kategori Keterlibatan Karyawan:

Menurut Gallup the Consulting organization ada berbagai jenis orang:

saya. Bertunangan:

Karyawan yang “terlibat” adalah pembangun. Mereka ingin mengetahui ekspektasi yang diinginkan untuk peran mereka sehingga mereka dapat memenuhi dan melampauinya. Mereka secara alami ingin tahu tentang perusahaan mereka dan tempat mereka di dalamnya. Mereka tampil di level tinggi secara konsisten. Mereka ingin menggunakan bakat dan kekuatan mereka di tempat kerja setiap hari. Mereka bekerja dengan semangat dan mendorong inovasi serta memajukan organisasi mereka.

ii. Tidak Bertunangan:

Karyawan yang tidak terlibat cenderung berkonsentrasi pada tugas daripada tujuan dan hasil yang diharapkan untuk mereka capai. Mereka ingin diberi tahu apa yang harus dilakukan supaya mereka dapat melakukannya dan mengatakan bahwa mereka telah selesai. Mereka fokus pada menyelesaikan tugas vs. mencapai hasil. Karyawan yang tidak terlibat cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan, dan potensi mereka tidak dimanfaatkan. Mereka sering merasa demikian karena mereka tidak memiliki hubungan yang produktif dengan manajer atau rekan kerja mereka.

aku aku aku. Aktif Terputus:

Karyawan yang “aktif terlepas” adalah “penghuni gua”. Mereka “Secara Konsisten Melawan Hampir Segalanya”. Mereka tidak hanya tidak bahagia di tempat kerja; mereka sibuk memerankan ketidakbahagiaan mereka. Mereka menabur benih negatif di setiap kesempatan.

Setiap hari, pekerja yang terlepas secara aktif melemahkan apa yang dicapai rekan kerja mereka yang terlibat. Karena pekerja semakin bergantung satu sama lain untuk menghasilkan produk dan layanan, masalah dan ketegangan yang ditimbulkan oleh pekerja yang secara aktif tidak terlibat dapat menyebabkan kerusakan besar pada fungsi organisasi.