Pengembangan Karir dalam HRM: Makna, Kebutuhan, Tahapan dan Metode

Semua yang perlu Anda ketahui tentang pengembangan karir di HRM. Pengembangan karir sangat penting untuk pelaksanaan rencana karir.

Sementara rencana karir menetapkan jalur karir bagi seorang karyawan, pengembangan karir memastikan bahwa karyawan tersebut berkembang dengan baik sebelum dia naik ke tangga yang lebih tinggi berikutnya dalam hierarki.

Pengembangan karir mengacu pada serangkaian program yang dirancang untuk menyesuaikan kebutuhan individu, kemampuan, dan tujuan karir dengan peluang saat ini dan masa depan dalam organisasi. Karena pengembangan karir berfokus pada peluang masa depan, pada dasarnya memiliki orientasi jangka panjang.

Tujuan utama pengembangan karir adalah untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang sesuai tersedia saat dibutuhkan.

Pengembangan karir merupakan aspek integral dari manajemen karir dengan penekanan utama pada peningkatan karir karyawan yang sepadan dengan kebutuhan organisasi .

Pada artikel ini kita akan membahas tentang pengembangan karir di HRM. Pelajari tentang:- 1. Makna Pengembangan Karir 2. Kebutuhan Pengembangan Karir 3. Tujuan dan Pentingnya 4. Peran HRM 5. Tahapan 6. Inisiatif 7. Metode 8. Program 9. Saran.

Pengembangan Karir HRM: Makna, Kebutuhan, Tujuan, Peran, Tahapan, Inisiatif, Metode, Program dan Saran

Isi:

1. Pengertian Pengembangan Karir
2. Kebutuhan Pengembangan Karir
3. Tujuan dan Pentingnya Pengembangan Karir
4. Peran HRM dalam Pengembangan Karir
5. Tahapan Pengembangan Bimbingan Karir
6. Inisiatif Pengembangan Karir
7. Metode Pengembangan Karir
8. Program Pengembangan Karir
9. Saran untuk Pengembangan Karir yang Efektif

Pengembangan Karir – Makna

Pengembangan karir sangat penting untuk pelaksanaan rencana karir. Sementara rencana karir menetapkan jalur karir bagi seorang karyawan, pengembangan karir memastikan bahwa karyawan tersebut berkembang dengan baik sebelum dia naik ke tangga yang lebih tinggi berikutnya dalam hierarki.

Pengembangan karir mengacu pada serangkaian program yang dirancang untuk menyesuaikan kebutuhan individu, kemampuan, dan tujuan karir dengan peluang saat ini dan masa depan dalam organisasi. Karena pengembangan karir berfokus pada peluang masa depan, pada dasarnya memiliki orientasi jangka panjang.

Pengembangan karir berbeda dengan pengembangan karyawan melalui pelatihan dan pengembangan dalam hal perspektif waktu. Sementara pengembangan karir memiliki orientasi jangka panjang yang mencakup seluruh kehidupan kerja individu, pengembangan karyawan memiliki orientasi jangka pendek dan jangka menengah.

Oleh karena itu, beberapa program mungkin sama untuk mereka tetapi orientasinya mungkin berbeda dalam perspektif waktu. Untuk pengembangan karir yang sukses dan efektif, pelatihan dan pengembangan karyawan harus sesuai dengan pengembangan karir individu dalam organisasi.

Pengembangan Karir – Kebutuhan

Ketika siswa menyelesaikan pendidikan perguruan tinggi mereka; mereka maju lebih jauh ke dalam kedewasaan mereka, dan menjelajahi semua kemungkinan untuk menempatkan diri mereka pada posisi yang baik. Mereka harus mempersiapkan diri dengan menyiapkan resume yang baik, merencanakan dan menghadiri wawancara kerja, membuktikan diri bahwa mereka layak untuk dipekerjakan.

Ketika mereka ditempatkan pada pekerjaan, mereka menikmati tanggung jawab mereka, posisi di tempat kerja dan dalam kehidupan, membuat rencana untuk maju. Selama proses ini mereka memiliki kenikmatan intrinsik dan ekstrinsik mereka sendiri. Kemudian tiba saatnya pensiun yang harus mereka rencanakan juga. Meskipun penjelasannya terlihat sederhana dan mudah untuk dicapai, namun dalam kehidupan nyata tidak begitu sederhana dan mudah untuk mencapai atau mencapai semua hal yang disebutkan sebelumnya. Periksa diri Anda dan lihat hambatan apa yang ada dalam menjalani siklus kehidupan ini dan bahkan rencanakan untuk mengatasi hambatan tersebut. Jadi, persiapkan diri Anda.

Umumnya organisasi menilai kinerja tahunan karyawan mereka karena sejumlah alasan. Ini termasuk, beri mereka penghargaan atas kinerja yang baik atau teguran mereka karena gagal memenuhi standar yang mereka tetapkan. Selain melaksanakan penilaian ini, karyawan juga dibawa melalui latihan promosi, demotional, pengaturan ulang dan penggantian. Beberapa organisasi kreatif terlibat dalam jenis latihan lain seperti menyusun rencana karir, strategi, dan rencana pengembangan untuk karyawan mereka yang menunjukkan potensi untuk mempertahankan motivasi mereka.

Dalam hal apakah mempertahankan orang atau membiarkan mereka pergi, organisasi harus terlibat dalam analisis biaya-manfaat. Bagian dari spesialis sumber daya manusia mungkin berpendapat bahwa tidak ada gunanya menyimpan kayu mati dan lebih baik membiarkannya pergi ke tempat lain. Sebaliknya, mereka dapat menemukan orang yang lebih baik di pasar.

Di sisi lain, ada beberapa eksekutif sumber daya manusia yang sangat merasa perlu menghabiskan waktu, uang, dan upaya untuk membuat rencana pengembangan karyawan mereka saat ini yang sudah dibudayakan ke dalam organisasi mereka. Pendekatan ini mungkin sangat bergantung pada situasi pasar tenaga kerja dan ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan.

Ketika kita melihat biaya dan manfaat dari dua pilihan ini, perusahaan lebih cenderung mempertahankan dan mengembangkan karyawan mereka yang sudah dikenal latar belakangnya dan mereka sudah dibudayakan ke dalam organisasi.

Namun tantangan tetap ada pada bagaimana perusahaan menumbuhkan mereka untuk mengembangkan potensi mereka atau mengatasi kelemahan mereka. Di sinilah rencana dan pengembangan karier menjadi berguna. Perusahaan mungkin harus menghabiskan waktu dan usaha untuk merancang dan mengembangkan rencana tersebut. Upaya ini merupakan bahan penting dalam kegiatan sumber daya manusia organisasi kelas dunia.

Kinerja dan prestasi mereka telah membuktikan bahwa sikap seperti itu membantu mereka menghasilkan hasil terbaik. Apakah itu Hewlett-Packard, Microsoft, IBM, Tata, Siemens atau General Electric, orang mungkin menemukan pentingnya pengembangan karir personel mereka. Jenis budaya khusus ada di perusahaan-perusahaan ini yang memelihara pertumbuhan dan perkembangan personel.

Perusahaan Jepang memiliki budaya dan jenis orang yang berbeda yang menjadikan pengembangan karier sebagai cara hidup. Ketika karyawan bergabung dengan organisasi setelah pendidikan mereka, itu seumur hidup. Ketika mereka membuat pilihan untuk bergabung dengan organisasi, mereka membutuhkan waktu. Begitu mereka bergabung dengan suatu organisasi, mereka harus tetap bersama organisasi itu seumur hidup. Jika mereka terus berganti organisasi, mereka akan dipandang rendah oleh tetangga dan masyarakat.

Budaya Jepang dan budaya perusahaan memberikan latar belakang untuk membina karir seumur hidup bagi karyawan dengan perusahaan. Majikan dan karyawan memahami hubungan ini dan penghargaan, promosi, dan rencana pensiun semuanya didasarkan pada pemahaman ini. Apakah itu perusahaan Barat atau Jepang, mempertahankan, merawat, dan mempertahankan motivasi karyawan mereka menempati bagian penting dari organisasi ini.

Pengembangan Karir – Tujuan dan Pentingnya

Tujuan utama pengembangan karir adalah untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang sesuai tersedia saat dibutuhkan. Pengembangan karir merupakan aspek integral dari manajemen karir dengan penekanan utama pada peningkatan karir karyawan yang sepadan dengan kebutuhan organisasi.

Fokus pengembangan karir adalah sebagai berikut:

(i) Memperoleh informasi yang relevan tentang minat dan preferensi masing-masing karyawan;

(ii) Mencocokkan minat dan bakat karir individu dengan persyaratan pekerjaan;

(iii) Memberikan informasi jenjang karir kepada karyawan agar mereka dapat membuat rencana karir mereka;

(iv) Memberikan bujukan keuangan dan fasilitas kepada karyawan untuk memperoleh keterampilan dan kemampuan baru;

(v) Mengembangkan program T&D yang sesuai baik di dalam maupun di luar organisasi untuk membantu karyawan meningkatkan karir mereka.

Pentingnya Pengembangan Karir:

Baik faktor eksternal maupun internal mempengaruhi kebutuhan akan pengembangan karir.

Di antara faktor-faktor ini, Slavenski dan Buckner (1988) mendaftar sebagai berikut:

1. Kebutuhan untuk mengidentifikasi dan meramalkan kebutuhan sumber daya manusia
2. Tren sosial dan demografis
3. Perubahan sifat pekerjaan
4. Mengubah jenis pekerjaan
5. Tenaga kerja multikultural
6. Produktivitas pekerja
7. Perubahan teknologi dan berkurangnya peluang kemajuan
8. Filosofi dan praktik organisasi

Pengusaha termotivasi untuk membuat program pengembangan karir karena program tersebut dipandang sebagai respon yang efektif untuk berbagai masalah SDM, karena manajer puncak lebih memilih untuk mempromosikan karyawan yang ada dan memastikan kesesuaian antara pekerjaan dan pekerja, dan karena karyawan telah menyatakan minatnya. pengembangan karir sebagai keuntungan.

Pengembangan Karir – Peran HRM: Sebagaimana Diuraikan oleh Snell dan Bohlander

Peran HRM dalam pengembangan dan manajemen karir dijabarkan oleh Snell dan Bohlander (2007).

A. Peran Karyawan:

Karyawan lebih bertanggung jawab untuk memulai dan mengelola perencanaan karir mereka sendiri daripada organisasi mereka.

1. Karyawan harus mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, minat, dan nilai mereka.
2. Mereka harus mencari informasi tentang pilihan karir untuk menetapkan tujuan karir dan mengembangkan rencana karir.

B. Peran Organisasi/Manajer:

Jika pengembangan karir ingin berhasil, manajer tingkat senior dan manajer SDM harus bekerja sama untuk merancang dan menerapkan sistem pengembangan karir.

1. Manajer harus mendorong karyawan untuk mengambil tanggung jawab atas karir mereka sendiri.
2. Mereka harus menawarkan bantuan dalam bentuk umpan balik atas kinerja individu.
3. Mereka harus menyediakan informasi tentang organisasi, pekerjaan dan peluang karir dalam organisasi.
4. Organisasi bertanggung jawab untuk memberikan informasi tentang misi, kebijakan dan rencana untuk memberikan dukungan bagi penilaian diri, pelatihan dan pengembangan karyawan.
5. Salah satu dukungan penting datang dalam bentuk pendampingan. Menerima nasihat dan nasihat dari seseorang yang telah melalui pengalaman serupa akan sangat berharga bagi karyawan.

Pengembangan Karir  – 5 Tahapan Pasti: Menurut Biiehler

Menurut Biiehler, lima tahap perkembangan yang pasti dari sudut pandang bimbingan karir adalah:

saya. Tahap Pertumbuhan hingga 13 Tahun:

Tahap ini dianggap sebagai tahap fantasi. Individu memiliki perkembangan fisik dan mental yang pesat dan berpartisipasi dalam semua jenis aktivitas ­terlepas dari apakah itu sesuai dengan kemampuan, temperamennya atau tidak. Dia membayangkan dirinya dalam peran masa depan tanpa mempertimbangkan apakah dia benar-benar dapat mencapainya. Dia masih belum mengembangkan sistem nilainya dan rencana tindakan yang pasti untuk terus maju.

Kebutuhan akan bimbingan pada tahap ini paling penting dalam bidang perkembangan dan penyesuaian. Jika karena suatu alasan ia merasa digagalkan atau dicekik, hal itu akan merusak kepribadiannya secara permanen ­, misalnya jika sikap orang tua dominan atau terlalu protektif; atau ada kecemburuan saudara yang luar biasa, atau ada lingkungan antagonis yang tidak sehat di sekolah. Bimbingan juga diperlukan di bidang pengembangan pendidikan dan profesional.

ii. Tahap Eksplorasi:

Ini adalah tahap perkembangan kedua dari usia 13 hingga 25 tahun dan disebut tahap tentatif. Pada usia 13 tahun, individu mulai menunjukkan spesialisasi ketika kemampuan atau bakat khusus menjadi menonjol. Dari dunia fantasi, ia mulai menetap pada rencana tindakan tertentu atau menunjukkan konsistensi dalam partisipasinya dalam aktivitas, tidak dipilih secara acak atau memvisualisasikan kursus pendidikan yang akan membawanya ke pilihan kejuruannya dan seterusnya.

Dia mulai mengeksplorasi semua peluang yang datang padanya dan membuat pilihan, bukan karena kesenangan atau khayalan belaka, tetapi karena pertimbangan yang cermat tentang apa yang mungkin baginya atau yang baik baginya.

Bimbingan paling dibutuhkan di area penyesuaian, saat individu memasuki masa remaja dan menemukan dirinya tersesat dengan dunia di sekitarnya. Sebagian besar pekerjaan konselor bimbingan terkonsentrasi pada tahap perkembangan ini. Jika ­individu dibimbing dengan benar pada tahap ini, perkembangan selanjutnya akan difasilitasi.

aku aku aku. Tahap Pendirian:

Ini adalah tahap ketiga dalam kemajuan perkembangan antara kelompok usia 25 dan 40 tahun, dan disebut tahap realistik. Saat ini, individu tersebut sedang berkarir dan telah menyelesaikan pelatihan dan pendidikan formal. Dia harus mendapatkan pengembangan kejuruan, penyesuaian dan kedewasaan.

Bimbingan mungkin diperlukan jika individu tersebut menemukan bahwa hubungan antar pribadinya tidak teratur dan tidak dapat bergaul dengan rekan kerja atau atasannya. Jika dia telah mengembangkan kepekaan terhadap kesengsaraan orang-orang di sekitarnya dan berkeinginan untuk melakukan pelayanan sipil atau komunitas bagi orang-orang yang terganggu atau cacat, dia dapat meminta bimbingan di daerah tersebut dan merencanakan waktu dan tenaganya untuk mendapatkan ­kepuasan maksimal.

iv. Tahap Pemeliharaan:

Tahap keempat disebut sebagai tahap stabilitas, antara usia 40 dan 65. Dia sekarang telah menyelesaikan semua yang dia butuhkan dan hampir mencapai tahap pensiun. Bimbingan yang ia butuhkan, pada tahap ini berkaitan dengan ­masalah ekonomi dan waktu luang. Jika ia bergantung pada anak-anaknya, pada tahap ini ia biasanya berniat melewatkan waktunya dalam kegiatan dan proyek keagamaan yang berhubungan dengan lembaga keagamaan.

v.Tahap Penurunan:

Ini adalah tahap kelima, sekitar usia 65 sampai 75 tahun, saat penyesuaian menjadi yang paling banyak. Kecuali individu tersebut memiliki kehidupan yang penuh dan puas, periode ini menjadi salah satu cobaan dan kesengsaraan. Kebutuhan terbesar adalah membantu individu untuk merasa bahwa dia diinginkan, bahwa dia masih berguna dan anggota keluarganya peduli padanya.

Juga secara bertahap, dia perlu bersiap menghadapi kematian dan apapun penyakitnya dia harus belajar menanggungnya dengan keberanian dan keceriaan sampai akhir.

Dengan demikian, kita melihat bahwa pada setiap tahap perkembangan, bimbingan diperlukan dan perlu dicari dan jika diberikan secara sistematis dan ilmiah akan membantu membuat individu tersebut benar-benar puas dan hidup layak untuk dijalani.

Pengembangan Karir – Inisiatif yang diambil oleh Organisasi: Buku Kerja, Lokakarya dan Konseling

Saat ini, banyak organisasi mengambil inisiatif untuk membantu karyawan dalam mengelola karir mereka.

1. Buku Kerja Perencanaan Karir:

Buku kerja disiapkan oleh organisasi untuk memandu karyawan mereka secara individu melalui penilaian diri yang sistematis terhadap nilai, minat, kemampuan, tujuan, dan rencana pengembangan pribadi.

2. Lokakarya Perencanaan Karir:

sebuah. Lokakarya karir menawarkan pengalaman yang serupa dengan yang disediakan oleh buku kerja.

1. Lokakarya memiliki keuntungan tambahan dengan memberikan kesempatan untuk membandingkan dan mendiskusikan sikap, perhatian, dan rencana dengan orang lain.
2. Sementara beberapa lokakarya fokus pada kinerja pekerjaan saat ini dan rencana pengembangan, yang lain berurusan dengan rencana dan nilai karir seumur hidup.
3. Lokakarya karier membantu orang memikul tanggung jawab atas karier mereka sendiri.
4. Lokakarya membantu karyawan belajar bagaimana membuat keputusan karir, menetapkan tujuan karir, dan membuat pilihan karir.
5. Lokakarya karir membangun kepercayaan diri dan harga diri pada karyawan.

3. Konseling Karir:

Ini adalah proses berdiskusi dengan karyawan tentang aktivitas/kinerja pekerjaan mereka saat ini, minat dan tujuan pribadi dan karier mereka, keterampilan pribadi mereka, dan aktivitas pengembangan karier yang sesuai. Konseling karir biasanya bersifat sukarela. Konseling karir dapat diberikan oleh manajer SDM, manajer lini, konselor staf khusus atau konsultan di luar organisasi.

Meningkatkan Karir:

Setiap karyawan harus mempertimbangkan mengelola karirnya seperti pengusaha yang mengelola usaha kecil. Karyawan harus menganggap diri mereka sebagai wiraswasta bahkan jika mereka bekerja di organisasi besar. Karier yang sukses membutuhkan pemeliharaan fleksibilitas dan menjaga keterampilan dan pengetahuan tetap mutakhir.

saya. Mengenal diri sendiri:

Setiap karyawan harus menganalisis kekuatan dan kelemahannya. Mereka harus membuat daftar bakat apa yang dapat mereka bawa ke organisasi. Perencanaan karir pribadi dimulai dengan jujur pada diri sendiri.

1. Mengelola Reputasi Seseorang:

Tanpa berlebihan seseorang harus membiarkan orang lain, di dalam organisasi dan di luar organisasi, mengetahui pencapaiannya. Prestasi harus dibuat terlihat.

aku aku aku. Membangun dan Memelihara Jaringan:

Kontak- Bergabung dengan asosiasi profesional nasional dan lokal, menghadiri konferensi dan berjejaring di pertemuan sosial meningkatkan kontak.

1. Menjaga Saat Ini:

Seseorang harus mengembangkan keterampilan dan kemampuan khusus yang sangat diminati.

1. Menyeimbangkan Kompetensi Khusus dan Kompetensi Umum:

Artinya, menjadi seorang spesialis dan juga seorang generalis untuk memiliki keserbagunaan untuk mengelola lingkungan kerja yang selalu berubah.

1. Mendokumentasikan Prestasi:

Semua prestasi harus dicatat dengan bukti.

1. Menjaga Pilihan Seseorang Terbuka:

Seseorang juga harus memiliki rencana darurat. Karyawan yang mengutamakan pengembangan karir harus memahami klise “Berharap yang terbaik tetapi bersiaplah untuk yang terburuk”.

Pengembangan Karir – 2 Metode Utama: Pengembangan Karir Individu dan Organisasi

Pengembangan karir terdiri dari tindakan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai rencana karir. Tindakan untuk pengembangan karir dapat diprakarsai oleh individu itu sendiri atau oleh organisasi.

Ini dibahas di bawah ini:

1. Pengembangan Karir Individu:

Kemajuan dan pengembangan karir sebagian besar merupakan hasil dari tindakan individu.

Beberapa langkah penting yang dapat membantu seseorang melewati rintangan dalam perjalanan ‘naik’ dapat meliputi:

sebuah. Pertunjukan:

Kemajuan karir sebagian besar bertumpu pada kinerja. Jika ­kinerjanya di bawah standar, tujuan karir yang sederhana pun tidak dapat dicapai.

1. Paparan:

Pengembangan karir datang melalui paparan, yang menyiratkan menjadi dikenal oleh mereka yang memutuskan promosi, transfer, dan peluang karir lainnya. Anda harus melakukan tindakan yang akan menarik perhatian orang-orang yang paling penting dalam suatu organisasi.

1. Jaringan:

Jaringan menyiratkan kontak profesional dan pribadi yang akan membantu dalam mencapai kesepakatan yang baik di luar (misalnya, tawaran pekerjaan yang menguntungkan, kesepakatan bisnis, dll.). Selama bertahun-tahun pria telah menggunakan klub swasta, asosiasi profesional, jaringan orang tua, dll., untuk mendapatkan eksposur dan mencapai ambisi karir mereka.

1. Memanfaatkan:

Mengundurkan diri untuk melanjutkan karir seseorang dengan majikan lain dikenal sebagai leverage. Ketika peluang tidak dapat ditolak, satu-satunya pilihan yang tersisa adalah mengundurkan diri dari posisi saat ini dan mengambil pekerjaan baru (peluang dalam hal gaji yang lebih baik, jabatan baru, pengalaman belajar baru, dll.). Namun, terlalu sering melompat pekerjaan (job-hopping) mungkin bukan strategi karir yang baik dalam jangka panjang.

1. Loyalitas terhadap Karir:

Profesional dan lulusan perguruan tinggi baru-baru ini umumnya sering berpindah pekerjaan ketika mereka memulai karir mereka. Mereka tidak berpikir bahwa dedikasi sepanjang karir untuk organisasi yang sama mungkin tidak membantu mereka memajukan ­ambisi karir mereka.

Untuk mengatasi masalah ini, perusahaan seperti Infosys, NIIT, WIPRO (semua perusahaan teknologi informasi di mana rasio perputaran umumnya tinggi) telah mengeluarkan paket kompensasi inovatif yang menggiurkan selain rencana opsi saham karyawan bagi mereka yang tetap bersama perusahaan selama periode tertentu.

1. Mentor dan Sponsor:

Seorang mentor, secara umum, adalah orang yang lebih tua dalam peran manajerial yang menawarkan nasihat karir informal kepada karyawan junior. Mentor mengambil karyawan junior sebagai anak didik mereka dan menawarkan nasihat dan bimbingan tentang cara bertahan dan maju dalam organisasi. Mereka bertindak sebagai panutan. Sponsor, di sisi lain, adalah seseorang dalam organisasi ­yang dapat menciptakan peluang pengembangan karir.

1. Bawahan Utama:

Bawahan yang berkualifikasi dan berpengetahuan, sering memberikan bantuan yang tak ternilai yang memungkinkan atasan mereka muncul dalam hidup. Ketika bos menyeberangi jembatan, mereka juga membawa bawahan kunci. Demi kepentingannya sendiri, bawahan harus berusaha menemukan kuda pemenang yang bisa dia pertaruhkan.

1. Perluas Kemampuan:

Karyawan yang sadar akan karir harus mempersiapkan diri mereka sendiri untuk peluang masa depan yang mungkin datang secara internal atau eksternal dengan mengambil serangkaian langkah proaktif (misalnya, mengikuti program pelatihan, memperoleh gelar, memperbarui keterampilan di suatu bidang, dll.).

2. Pengembangan Karir Organisasi:

Bantuan dari manajer dan departemen SDM sama pentingnya dalam mencapai tujuan karir individu dan memenuhi kebutuhan organisasi.

Berbagai alat dan aktivitas digunakan untuk tujuan ini:

sebuah. Alat Penilaian Diri:

Di sini karyawan menjalani proses di mana mereka memikirkan peran hidup, minat, keterampilan, dan sikap serta preferensi kerja mereka. Mereka mengidentifikasi tujuan karir, mengembangkan rencana aksi yang sesuai dan menunjukkan hambatan yang menghadang. Dua ­alat penilaian diri cukup umum digunakan dalam organisasi.

Yang pertama disebut lokakarya perencanaan karir. Setelah individu menyelesaikan penilaian diri mereka, mereka membagikan temuan mereka dengan orang lain dalam lokakarya karir. Lokakarya ini menyoroti bagaimana mempersiapkan dan menindaklanjuti strategi karir individu.

Alat kedua, disebut buku kerja karir, terdiri dari formulir panduan karir dalam format tanya jawab yang menguraikan langkah-langkah untuk mewujudkan tujuan karir. Individu menggunakan panduan khusus perusahaan yang dibuat khusus ini untuk mempelajari tentang peluang karier mereka. Panduan ini, umumnya menyoroti struktur organisasi, jalur karir, kualifikasi untuk pekerjaan dan jenjang karir.

1. Konseling Individu:

Konseling karyawan adalah proses dimana karyawan dibimbing dalam mengatasi masalah kinerja. Biasanya ­dilakukan melalui pertemuan tatap muka antara karyawan dan konselor atau pelatih. Di sini, diskusi tentang minat, tujuan, aktivitas pekerjaan saat ini, dan tujuan kinerja serta karier karyawan berlangsung.

Konseling umumnya ditawarkan oleh departemen SDM. Kadang-kadang ahli dari luar juga dipanggil. Jika penyelia bertindak sebagai pelatih, mereka harus diberi peran dan pelatihan yang jelas. Namun, ini adalah proses yang mahal dan memakan waktu.

1. Layanan Informasi:

Kesempatan kerja di berbagai tingkatan diberitahukan kepada karyawan melalui berbagai layanan informasi. Catatan keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan kinerja karyawan menunjukkan kandidat yang mungkin untuk mengisi lowongan tersebut.

Untuk mengumpulkan ­dan mengkomunikasikan informasi terkait karir kepada karyawan, organisasi pada dasarnya menggunakan empat metode:

1. Sistem Posting Pekerjaan:

Sistem posting pekerjaan digunakan oleh perusahaan untuk memberi tahu karyawan tentang lowongan di organisasi melalui papan pengumuman, buletin, dan publikasi perusahaan lainnya.

1. Inventaris Keterampilan:

Inventaris keterampilan (berisi riwayat kerja karyawan, kualifikasi, prestasi, tujuan karir, ­preferensi geografis, kemungkinan tanggal pensiun, dll.) dibuat untuk membantu organisasi mempelajari karakteristik tenaga kerja mereka sehingga mereka dapat menggunakan keterampilan karyawan mereka kapan pun. yg dibutuhkan.

Inventarisasi keterampilan juga mengungkap kekurangan keterampilan penting di antara ­karyawan, yang berguna untuk melacak kebutuhan pelatihan.

AKU AKU AKU. Jenjang Karir dan Jalur Karir:

Jalur dan jenjang karir menyoroti perkembangan karir dan kesempatan kerja di masa depan dalam organisasi. Mereka menunjukkan rencana karir lengkap dengan tujuan, langkah menengah dan tabel waktu untuk mewujudkan tujuan tersebut.

Biasanya jalur karir untuk karyawan jalur cepat ditetapkan di sebagian besar ­organisasi yang menguraikan serangkaian langkah karir yang perlu dimulai oleh karyawan ini untuk mencapai posisi tingkat yang lebih tinggi.

1. Pusat Sumber Daya Karir:

Pusat karir adalah semacam perpustakaan dalam organisasi yang didirikan untuk mendistribusikan bahan-bahan pengembangan karir seperti buku referensi, manual karir, brosur, buletin dan panduan belajar serta kaset belajar mandiri.

1. Program Asesmen Pegawai:

Program bantuan karyawan membantu karyawan baru untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja dan kolega baru. Program tersebut meliputi pusat penilaian, pengujian psikologis, prakiraan promosi dan perencanaan suksesi.

1. Pusat Penilaian:

Sejumlah tes dan latihan simulasi kinerja (tes, wawancara, in-basket, business games) digunakan untuk menilai potensi kandidat dalam metode assessment center. Kinerja pada latihan ini dievaluasi oleh panel penilai dan para kandidat diberikan umpan balik tentang kekuatan dan kelemahan mereka. Umpan balik ini membantu peserta untuk menilai di mana posisi mereka dan apa yang harus dilakukan untuk menskalakan tangga perusahaan di masa mendatang.

2. Tes Psikologi:

Tes diagnostik digunakan untuk membantu kandidat menentukan minat vokasional, tipe kepribadian, sikap kerja, ­dan karakteristik pribadi lainnya yang dapat mengungkap kebutuhan dan preferensi karier mereka.

3. Prakiraan Promotabilitas:

Ini adalah proses mengidentifikasi karyawan dengan potensi karir tinggi dan memberi mereka pelatihan yang diperlukan dan dengan demikian menyiapkan mereka untuk posisi yang lebih tinggi.

4. Perencanaan Suksesi:

Ini adalah rapor yang menunjukkan individu mana yang siap untuk pindah ke posisi yang lebih tinggi di perusahaan. Departemen SDM menyimpan catatan semua kandidat potensial yang dapat naik ke posisi senior, kapan pun diperlukan.

1. Program Pengembangan Karyawan:

Ini terdiri dari penilaian keterampilan ­(dijelaskan di atas) dan upaya pelatihan yang digunakan organisasi untuk mempersiapkan karyawan mereka untuk lowongan di masa mendatang. Seminar, lokakarya, rotasi pekerjaan dan program pendampingan digunakan untuk mengembangkan dasar keterampilan yang luas sebagai bagian dari kegiatan pengembangan tersebut.

VII. Program Karir untuk Kelompok Khusus:

Untuk memenuhi kebutuhan kelompok khusus seperti pasangan karir ganda terutama dalam industri berbasis pengetahuan (situasi di mana suami dan istri memiliki karir yang berbeda di luar rumah) perusahaan mengeluarkan skema seperti kerja paruh waktu, cuti panjang sebagai orang tua , pusat penitipan anak, jam kerja yang fleksibel dan promosi serta transfer selaras dengan tuntutan konflik karir ganda.

Bantuan penempatan keluar diberikan kepada karyawan yang diberhentikan karena berbagai alasan. Selain mengadakan lokakarya, pakar dari luar dipanggil untuk menunjukkan kepada individu cara berfokus pada bakat mereka, mengembangkan resume, dan wawancara dengan calon pemberi kerja.

Program khusus juga diselenggarakan untuk minoritas, karyawan penyandang disabilitas, wanita, dan karyawan dengan karir akhir sehingga mereka dapat memiliki tujuan karir dan rencana tindakan yang jelas sesuai dengan persyaratan organisasi.

Pengembangan Karir – Program

Program pengembangan karir terdiri dari semua kegiatan melalui mana karir individu dikembangkan. Karena organisasi dan individu sama-sama berusaha untuk pengembangan individu, ada dua perspektif – organisasi dan individu. Perspektif organisasi mencakup semua program yang diatur dan dikelola oleh organisasi.

Perspektif individu mencakup semua program yang dikelola oleh individu itu sendiri. Ini juga dikenal sebagai pengembangan diri.

Program organisasi berikut relevan untuk pengembangan karir:

1. Tugas awal yang menantang yang memungkinkan karyawan menggunakan kompetensi semaksimal mungkin.
2. Penyebaran informasi untuk menyadarkan karyawan tentang cara kerja organisasi sebagai suatu sistem.
3. Mentoring dan coaching untuk perbaikan karyawan secara terus menerus.
4. Pelatihan dan pengembangan terkait dengan pengembangan karir.
5. Rotasi pekerjaan lintas area fungsional untuk menghargai keterkaitan fungsional dalam organisasi.
6. Mengizinkan cuti panjang dan mendanainya untuk menambah pengetahuan karyawan dari luar organisasi.
7. Bimbingan Karir dalam Program Pengembangan Karir:

Konseling adalah diskusi interpersonal dengan individu yang memiliki masalah dengan konten emosional untuk membantunya mengatasinya dengan lebih baik. Konseling memiliki aplikasi yang sangat luas di dalam dan di luar konteks organisasi. Tujuan dasar dari konseling dalam konteks organisasi adalah untuk mengembalikan karyawan ke posisi normalnya dari posisi di mana dia mengalami masalah atau untuk meningkatkan citra diri karyawan tersebut.

Konseling karir adalah salah satu dari beberapa jenis konseling yang diadopsi organisasi untuk perbaikan karyawan mereka. Konseling karir melibatkan menasihati dan membimbing karyawan dalam kemungkinan jalur karir mereka dan arah yang harus mereka tuju.

Kebutuhan konseling karir muncul ketika karyawan merencanakan karir mereka dan mengembangkan diri untuk kemajuan karir dalam organisasi.

Peran konseling dalam pengembangan karir adalah sebagai berikut:

1. Memberikan Pedoman Pemahaman Diri:

Seorang filsuf Cina telah lama berkata, “Masalah paling kritis dengan kita adalah kita tidak mengenal diri kita sendiri. Akibatnya, kita melebih-lebihkan atau meremehkan diri kita sendiri.” Karena karyawan adalah manusia, pernyataan ini berlaku untuk mereka.

Akibatnya, mereka cenderung memilih jalur karir dan teknik pengembangan terkait yang tidak sesuai dengan mereka atau tidak bermanfaat bagi mereka dalam jangka panjang. Konseling karir mencoba mengatasi masalah ini dengan menyarankan mereka bagaimana menilai diri mereka sendiri secara objektif dan jalur karir dan teknik pengembangan apa yang paling cocok untuk mereka berdasarkan kekuatan dan kelemahan mereka.

2. Kembangkan Berpikir Positif untuk Pembangunan:

Konseling karir membantu karyawan untuk mengembangkan pemikiran positif untuk pengembangan karir mereka. Berpikir positif mengacu pada kecenderungan terus-menerus untuk merasakan dan berperilaku dengan cara yang menyenangkan terhadap objek atau peristiwa apa pun termasuk pengembangan karier. Dengan pemikiran yang positif, karyawan dapat mengambil berbagai program pengembangan dengan cara yang positif. Mereka dapat mengambil konten berharga dari program ini dan, dengan pemikiran positif terhadap diri mereka sendiri, mereka akan menerapkan konten ini untuk mengembangkan karir mereka.

3. Membantu Karyawan Memahami Dinamika Organisasi:

Dalam sebuah organisasi, ada kekuatan dan dinamika yang terus beroperasi dalam operasinya sehari-hari seperti rapat, bentuk diskusi kelompok lainnya, pertemuan informal, dll. Ini memberikan kesempatan belajar kepada karyawan. Karyawan dapat mengembangkan diri jika mereka sadar bagaimana memanfaatkan peluang tersebut.

Melalui konseling karir, karyawan dapat diperlengkapi untuk menggunakan dinamika organisasi ini untuk mengembangkan keterampilan interpersonal, keterampilan komunikasi, dan keterampilan kognitif yang berkontribusi secara signifikan dalam kesuksesan jangka panjang karyawan.

4. Untuk Membantu Karyawan Menikmati Kepuasan Pribadi Yang Lebih Besar:

Tempat kerja paling menyenangkan asalkan seseorang siap untuk mengambilnya dalam perspektif yang benar. Jika tidak diambil dalam perspektif yang benar, tempat kerja diperlakukan sebagai salah satu tempat terburuk; itu tetap hanya tempat untuk mencari nafkah, dan bukan tempat belajar dan berkembang.

Tempat kerja adalah tempat belajar dan pengembangan terbaik karena sebagian besar pembelajaran dan pengembangan terjadi di tempat kerja. Konseling karir membantu karyawan untuk mengembangkan pendekatan ini dengan menasihati dan membimbing mereka bagaimana memperoleh kepuasan pribadi yang maksimal dari kinerja kerja.

Faktanya, teori kepuasan kerja terbaru adalah “kinerja kerja mengarah pada kepuasan dan kinerja kerja yang lebih baik mengarah pada kepuasan kerja yang lebih baik.” Ketika konseling karir membuat karyawan memahaminya, itu berfungsi sebagai penyemangat. Prosesnya adalah- kinerja mengarah pada kepuasan dan memberi energi untuk kinerja yang lebih baik; ini mendorong untuk mengembangkan keterampilan untuk kinerja yang lebih baik. Kemajuan ini berlanjut sepanjang hidup.

1. Kelompok yang Memerlukan Perhatian Khusus dalam Program Pengembangan Karir:

Terdapat beberapa kelompok karyawan yang memerlukan perhatian khusus dalam program pengembangan karir. Kelompok karyawan ini adalah sebagai berikut- (i) karyawan wanita, (ii) keluarga berpenghasilan ganda, (iii) karyawan kasta/suku terjadwal, (iv) karyawan akhir karir (v) mantan prajurit, dan (vi) karyawan dengan kemampuan berbeda .

Kelompok karyawan ini memerlukan perhatian khusus dalam program pengembangan karir karena mereka berbeda dari karyawan lain tergantung pada kelompok mana mereka berada.

(i) Karyawan Wanita:

Di seluruh dunia, peran pegawai wanita semakin meningkat, baik dalam kader manajerial maupun kader non-manajerial. Di India pun, fenomena ini terjadi.

Karyawan wanita menghadapi jenis masalah berikut di tempat kerja:

1. Terjadi pelecehan seksual terhadap pekerja perempuan di tempat kerja. Menurut Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), AS, rayuan seksual apa pun yang tidak diinginkan, permintaan bantuan seksual, dan perilaku verbal atau fisik lainnya yang bersifat seksual merupakan pelecehan seksual ketika- (i) tunduk pada perilaku tersebut dibuat, baik secara eksplisit atau secara implisit, syarat atau ketentuan kerja; atau (ii) penyerahan atau penolakan terhadap perilaku tersebut oleh seseorang digunakan sebagai dasar keputusan ketenagakerjaan yang mempengaruhi individu tersebut; atau (iii) perilaku tersebut memiliki tujuan atau efek mengganggu kinerja seseorang secara tidak wajar atau menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau menyerang.
2. Masalah lain yang harus dihadapi oleh pekerja perempuan adalah berupa prasangka buruk terhadap pekerja perempuan. Meskipun Konstitusi kita menetapkan bahwa tidak akan ada diskriminasi atas dasar kasta, keyakinan, jenis kelamin, atau tempat lahir, prasangka terhadap perempuan ada di masyarakat maupun di tempat kerja. Ini karena masyarakat maskulin atau didominasi laki-laki. Masyarakat maskulin mendefinisikan peran gender dengan cara yang lebih tradisional.

Meskipun masalah di atas relevan bagi karyawan wanita di seluruh dunia, karyawan wanita India cenderung menghadapi masalah ini secara lebih kritis karena India adalah negara yang bias gender. Menurut laporan Indeks Kesenjangan Gender 2016 yang disiapkan oleh Forum Ekonomi Dunia, India hanya memiliki 68,3 persen kesetaraan gender di peringkat ke-87 dunia.

Pada empat parameter yang diambil untuk mengidentifikasi kesetaraan gender — kepala negara perempuan, pemberdayaan politik, pemberdayaan pendidikan, dan partisipasi dan peluang ekonomi, India masih lebih buruk dalam hal partisipasi dan peluang ekonomi. Indeks paritas ekonomi didasarkan pada empat parameter – partisipasi angkatan kerja, kesetaraan upah untuk pekerjaan serupa, pejabat dan manajer senior, serta pekerja profesional dan teknis.

Karena ketidaksetaraan gender ini, karyawan wanita India cenderung menghadapi situasi yang lebih sulit di tempat kerja dibandingkan dengan rekan mereka di negara maju dengan ketidaksetaraan gender yang lebih rendah. Mengingat situasi ini, mereka membutuhkan perhatian khusus dalam program pengembangan karir.

Perhatian ini dapat diletakkan pada aspek-aspek berikut:

1. Pekerja perempuan harus dididik untuk melawan pelecehan seksual dan prasangka laki-laki. Hal ini dapat dilakukan melalui konseling yang diarahkan dengan baik.
2. Karyawan wanita harus diberikan jalur karir yang tidak memerlukan perjalanan tingkat tinggi dan bekerja larut malam/atau sepanjang shift malam.
3. Karyawan wanita tidak boleh terlibat dalam karir yang melibatkan risiko fisik tinggi seperti pemadam kebakaran, mesin berbahaya, dll.
4. Organisasi harus mengembangkan budaya yang memberikan status setara kepada perempuan dan laki-laki berdasarkan kinerja mereka. Harus ada kesetaraan perlakuan berdasarkan kinerja dan kriteria objektif lainnya dan jenis kelamin tidak boleh menghalangi.

(ii) Keluarga Berpenghasilan Ganda:

Keluarga berpenghasilan ganda, juga dikenal sebagai keluarga berpenghasilan ganda atau karir ganda, adalah keluarga di mana suami dan istri adalah tenaga kerja, baik di organisasi yang sama atau di organisasi yang berbeda.

Dalam keluarga karir ganda, di mana suami dan istri bekerja penuh waktu, ada dua jenis masalah:

1. Ada masalah dalam melakukan penyesuaian dalam kehidupan pribadi dan kehidupan kerja pasangan. Pertanyaannya, jika keduanya bekerja, siapa yang akan mengurus kegiatan rumah tangga termasuk mengurus anak? Secara tradisional, ini adalah tanggung jawab perempuan lebih dari pada pendamping karena tradisi yang dipraktikkan selama berabad-abad. Tanggung jawab rumah tangga seringkali menghasilkan konflik antara kehidupan pribadi dan kehidupan kerja.
2. Karena sama-sama berkarir, masing-masing lebih menonjolkan kariernya. Akibatnya, ada kemungkinan terjadi benturan ego di antara mereka.

Sehubungan dengan permasalahan di atas, keluarga karir ganda perlu mendapat perhatian khusus dalam program pengembangan karir yang dapat berupa aspek-aspek sebagai berikut:

1. Jika pasangan bekerja di organisasi yang sama, upaya dapat dilakukan untuk melibatkan keduanya dalam jalur karier yang sesuai. Kompatibilitas dalam jalur karir memungkinkan mereka dalam manajemen yang lebih baik dari karir mereka serta urusan keluarga. Jika keduanya bekerja di organisasi yang berbeda, mereka dapat dinasihati untuk memilih jalur karier yang sesuai.
2. Pasangan dapat dibimbing untuk mengembangkan keterampilan interpersonal dan empati untuk menghargai sudut pandang satu sama lain. Ini dapat mengurangi kecemasan untuk mengelola karir dan urusan keluarga secara bersamaan.
3. Sedapat mungkin, sistem kerja waktu-fleksibel atau jarak jauh yang melibatkan telecommuting harus diterapkan. Sistem ini akan memberikan kesempatan kepada anggota keluarga karir ganda untuk menyesuaikan pekerjaan dan waktu pribadi mereka dengan tepat.

(iii) Pegawai Kasta/Suku Terdaftar:

Ada peningkatan penekanan pada perekrutan orang-orang dari kasta/suku terjadwal dan komunitas terbelakang secara ekonomi dan sosial. Di sektor publik, persentase posisi tertentu dicadangkan untuk orang-orang tersebut melalui ketentuan hukum. Di sektor swasta, ada langkah untuk menekankan perekrutan orang-orang yang tergabung dalam komunitas tersebut.

Orang-orang yang tergabung dalam komunitas tersebut menghadapi jenis masalah berikut di tempat kerja:

1. Orang-orang dari kasta/suku terjadwal dianggap lebih rendah dibandingkan dengan karyawan lain yang melakukan pekerjaan serupa. Dasar persepsi inferioritas muncul karena skor yang lebih rendah dari orang-orang ini dalam tes seleksi dan kriteria kuantitatif lainnya.
2. Ada kemungkinan konflik kelas antara karyawan kasta/suku terjadwal dan karyawan lain di tempat kerja. Oleh karena itu, interaksi interpersonal antara dua kelompok karyawan mungkin tidak seramah yang seharusnya.

Sehubungan dengan permasalahan di atas, pegawai kasta/suku terjadwal perlu mendapat perhatian khusus dalam program pengembangan karir yang dapat berupa aspek-aspek sebagai berikut:

1. Pegawai kasta/suku terjadwal harus diberikan kesempatan dan fasilitas tambahan untuk belajar dan mengembangkan keterampilan yang dapat menempatkan mereka sejajar dengan pegawai lainnya. Upaya harus dilakukan untuk menjembatani kesenjangan antara dua kelompok karyawan.
2. Terlepas dari pengembangan keterampilan interpersonal, penekanan yang tinggi harus ditempatkan pada pengembangan keterampilan pegawai kasta/suku terjadwal untuk mengelola perilaku antar kelompok, konflik, dan kerja sama.

(iv) Karyawan Berkarir Terlambat:

Beberapa orang memulai karir reguler mereka terlambat dibandingkan dengan karyawan lain dalam karir yang sama. Hal ini dapat terjadi karena berbagai alasan seperti beralih dari karir sementara ke karir reguler, penghentian studi karena alasan pribadi, keluarga, dan lainnya dan mengejar ini kemudian, dll. Orang-orang yang memulai karir mereka terlambat dikenal sebagai karir terlambat para karyawan.

Karyawan tersebut menghadapi masalah berikut di tempat kerja:

1. Karyawan yang terlambat berkarir termasuk dalam kelompok usia yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan lain yang telah memulai karir dengan baik pada waktunya. Karena perbedaan ini, ada semacam ketidakcocokan antara karyawan yang terlambat berkarier dengan karyawan lainnya. Hal ini dapat mempengaruhi hubungan interpersonal di antara mereka.
2. Latar belakang akhir karir karyawan dapat menempatkan mereka dalam situasi yang merugikan untuk memenuhi persyaratan karir mereka saat ini. Jika karir sebelumnya tidak sesuai dengan karir sekarang, membuat penyesuaian dengan karir sekarang menjadi lebih sulit karena cara bekerja pada karir sebelumnya mengganggu karir sekarang.

Sehubungan dengan permasalahan di atas, maka pegawai yang berkarir terlambat harus diberikan perhatian khusus pada aspek-aspek berikut dalam program pengembangan karir:

1. Jika karyawan akhir karir telah mempelajari sesuatu yang tidak sesuai dengan karir mereka, mereka harus dibimbing dan dibimbing untuk melupakannya. Lagi pula, “sama pentingnya untuk belajar untuk masa depan, sama pentingnya untuk melupakan masa lalu dan membuang bebannya.” Dengan unlearning semacam ini, karyawan yang terlambat berkarier dapat mempelajari apa yang diperlukan untuk menjadi sukses dalam karier mereka.
2. Karyawan akhir karir harus diberikan penekanan untuk menyelaraskan sikap mereka sejalan dengan persyaratan tempat kerja. Jika mereka memiliki rasa rendah diri sehingga mereka terlalu tua untuk mempelajari keterampilan baru atau mereka lebih tua dalam kelompok mereka dan, oleh karena itu, lebih berpengalaman dan berpengetahuan, sikap seperti itu perlu diubah. Perubahan sikap seperti itu dapat menempatkan karyawan karier yang terlambat untuk melihat hal-hal dalam perspektif yang benar.
3. Dalam banyak kasus, karyawan yang terlambat berkarir tidak diharapkan mencapai puncak tangga karier. Dalam situasi seperti itu, baik karyawan yang terlambat berkarier harus ditempatkan pada jalur karier yang melibatkan jumlah jenjang yang lebih sedikit atau mereka harus dibuat menyadari realitas situasi bahwa menjadi yang teratas tidak cukup layak bagi mereka. Ketika karyawan akhir karir menyadari hal ini, mereka mungkin tidak mengembangkan frustrasi yang tidak perlu.

(v) Mantan Prajurit:

Prajurit adalah orang-orang yang bekerja di pertahanan – militer, angkatan udara, dan angkatan laut. Atas dasar pangkat mereka, mereka dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori — operatif, perwira yunior, dan perwira komisioner. Rekrutmen dalam pertahanan berlangsung dalam dua tahap – petugas operasi dan petugas yang ditugaskan. Beberapa operator dipromosikan sebagai perwira junior tergantung pada kinerja dan promosi mereka.

Dalam kategori perwira dinas, ada dua jenis lowongan – perwira dinas singkat dan perwira dinas biasa. Perwira berdinas reguler terus bertugas untuk waktu yang lama sementara perwira berdinas singkat diangkat untuk jangka waktu tertentu, biasanya berkisar antara 5 sampai 15 tahun tergantung pada kebijakan perekrutan yang berlaku pada saat perekrutan.

Semua personel pertahanan dikenal sebagai mantan prajurit setelah mereka pensiun. Namun, perwira yang pensiun sebagai perwira dinas pendek dan beberapa kategori operasi cenderung mencari pekerjaan lebih lanjut di sektor non-pertahanan karena mereka masih memiliki tahun-tahun panjang dalam hidup mereka.

Ketika mantan prajurit tersebut bergabung dengan sebuah organisasi, mereka menghadapi jenis masalah berikut di tempat kerja:

Mereka berorientasi pada karir yang tuntutannya cukup berbeda dengan tuntutan karir yang mereka geluti lagi. Perbedaan tersebut mungkin dalam sifat pekerjaan yang dilakukan dan sifat lingkungan kerja. Oleh karena itu, mereka cenderung mengalami kesulitan dalam karir baru.

Seringkali, ada ketidaksesuaian antara apa yang telah mereka pelajari dan gunakan dalam karir pertahanan mereka dan apa yang seharusnya mereka pelajari dan gunakan dalam karir baru.

Seperti karyawan yang terlambat berkarier, mereka tidak memiliki cukup waktu untuk belajar dan membekali diri untuk menghadapi kenyataan situasi baru. Akibatnya, mereka tidak punya cukup waktu untuk bereksperimen.

Sehubungan dengan masalah-masalah yang dihadapi oleh para mantan prajurit di atas, mereka membutuhkan perhatian khusus pada aspek-aspek berikut dalam program pengembangan karir:

1. Ada kebutuhan untuk menyelaraskan karir masa lalu mantan prajurit dengan karir yang diusulkan. Penyelarasan ini bisa dalam dua cara- (a) mereka diberi karir yang sangat mirip dengan karir mereka sebelumnya, misalnya, jika seorang mantan tentara bekerja di telekomunikasi ­, dia harus diberikan pekerjaan semacam ini; (b) jika hal ini tidak memungkinkan, seorang mantan prajurit harus terlibat dalam pekerjaan yang memiliki semacam kecocokan dengan karir masa lalunya seperti petugas keamanan dengan bekal untuk naik ke tingkat yang lebih tinggi seperti petugas keamanan, manajer keamanan, dan sebagainya pada.
2. Ada kebutuhan untuk mengubah gaya kerja mantan prajurit sesuai dengan kebutuhan situasi baru. Mereka terbiasa bekerja dalam struktur yang sangat otoritatif dengan penekanan tinggi pada diferensiasi atasan-bawahan, struktur yang sangat formal, dan rutinitas tingkat tinggi. Dalam situasi baru, mereka mungkin tidak menemukan fitur seperti itu. Oleh karena itu, pendekatan kerja total mereka harus diubah melalui program perilaku.
3. Seperti pegawai akhir karir, mantan prajurit memiliki batasan tertentu untuk pergerakan vertikal. Fenomena ini harus ditekankan agar mereka tidak hidup dengan harapan palsu. Melalui pelatihan perilaku, masalah ini dapat diatasi.

(vi) Personel dengan Kemampuan Berbeda:

Personil yang memiliki kemampuan berbeda (penyandang cacat fisik/penyandang cacat) adalah mereka yang memiliki beberapa kelemahan fisik dibandingkan dengan personel lainnya. Mereka juga dikenal sebagai personel yang cacat fisik. Kelemahan fisik bisa berupa ketimpangan, masalah tangan, atau kelainan bentuk lainnya.

Fitur seperti itu mungkin ada pada saat kelahiran personel ini atau mereka mungkin terluka dalam kecelakaan. Apa pun alasannya, personel yang cacat fisik ini tidak dapat bekerja seperti personel normal.

Oleh karena itu, mereka menghadapi jenis masalah berikut di tempat kerja:

1. Personel dengan kemampuan berbeda tidak dapat melakukan pekerjaan tersebut, baik secara efisien maupun tidak sama sekali, yang membutuhkan penggunaan organ yang lemah. Misalnya, seorang lumpuh tidak dapat melakukan perjalanan dengan nyaman.
2. Karena tunadaksa merupakan salah satu jenis defisiensi fisik, hal ini dapat menurunkan konsep diri dari personel yang tunadaksa kecuali mereka mengembangkan kemauan yang kuat untuk mengatasi perasaan tersebut.

Sehubungan dengan permasalahan di atas, personel yang mengalami gangguan fisik memerlukan perhatian khusus pada aspek-aspek berikut dalam program pengembangan karir:

1. Personil dengan kemampuan yang berbeda harus ditempatkan pada jalur karir yang tidak memerlukan tenaga fisik yang tinggi; mereka harus ditempatkan pada jalur karir yang dapat menggunakan keterampilan khusus yang dikembangkan oleh personel yang cacat fisik untuk mengkompensasi kekurangan fisik mereka.
2. Personil dengan kemampuan berbeda harus dinasihati untuk mengatasi hambatan mental yang mungkin ada pada mereka karena kelemahan fisik. Begitu mereka mengatasi hambatan mental ini, mereka dapat menggunakan keahlian khusus mereka dengan lebih efektif.

Pengembangan Karir – Saran untuk Pengembangan Karir yang Efektif

Berbagai saran penting untuk pengembangan karir yang efektif adalah:

(i) Penugasan Pekerjaan Awal yang Menantang – Ada bukti yang menunjukkan bahwa karyawan yang melakukan pekerjaan awal yang menantang berkinerja lebih baik pada tahap selanjutnya.

(ii) Penyebarluasan Informasi Pilihan Karier – Sebagian besar karyawan kekurangan informasi tentang pilihan/pilihan karir. Manajer mengidentifikasi jalur karir dan jalur suksesi. Informasi ini harus tersedia untuk semua karyawan yang bersangkutan.

(iii) Penentuan Posisi Pekerjaan – Manajemen harus memberikan informasi pekerjaan kepada karyawan melalui penentuan posisi pekerjaan. Untuk memposting pekerjaan, organisasi dapat menggunakan tampilan papan buletin, publikasi perusahaan, papan reklame elektronik, dan sarana serupa.

(iv) Pusat Penilaian – Pusat penilaian mengevaluasi orang-orang terkait kemampuan mereka untuk pekerjaan tertentu. Teknik ini membantu mengidentifikasi keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang tersedia.

(v) Konseling karir membantu karyawan dalam menetapkan arah, meninjau kinerja, mengidentifikasi area untuk pertumbuhan profesional.

Isi konseling karir meliputi:

(a) Tujuan, aspirasi dan harapan karyawan sehubungan dengan karir masa depan,

(b) Pandangan manajer tentang peluang masa depan,

(c) Identifikasi upaya karyawan untuk pengembangan diri.

(vi) Lokakarya Pengembangan Karir – Manajemen harus mengadakan lokakarya pengembangan karir. Di sana lokakarya membantu untuk menyelesaikan kesalahan persepsi. Entry workshop membantu kegiatan orientasi dan sosialisasi. Lokakarya mid-career membantu karyawan dengan latar belakang dan masa kerja yang sama. Lokakarya akhir karir sangat membantu bagi karyawan yang bersiap untuk pensiun, karyawan yang frustrasi karena tujuan karir yang tidak terpenuhi.

(vii) Pendidikan dan pelatihan berkelanjutan membantu karyawan mengurangi kemungkinan keterampilan yang sudah usang. Faktanya, pendidikan dan pengembangan berkelanjutan sangat penting untuk perencanaan dan pengembangan karir. Pendekatan pelatihan berbasis kompetensi adalah yang terbaik untuk pengembangan karir.

(viii) Perubahan Pekerjaan Berkala – Dalam bisnis modern, peribahasa, “batu bergulir tidak mengumpulkan lumut” memiliki sedikit relevansi. Nyatanya, rolling stone mengumpulkan lumut. Teknik rotasi pekerjaan membantu karyawan untuk memperoleh Pengetahuan organisasi, dan Pengetahuan tentang berbagai pekerjaan dan departemen.

Pada akhirnya, karyawan memperoleh kepercayaan diri untuk bekerja secara efisien dalam lingkungan apa pun. Perubahan pekerjaan berkala menawarkan pengalaman yang beragam dan diperluas yang akan dituntut oleh pekerjaan di masa depan. Dengan demikian, teknik ini mempersiapkan karyawan untuk karir masa depan.

Solusi untuk Masalah Karir:

Karyawan dapat meminimalkan masalah dengan cara (a) meningkatkan diseminasi informasi karir untuk membantu proses awal pemilihan karir, (b) meningkatkan mekanisme bagi orang untuk menemukan bakat, kebutuhan dan motif mereka sendiri, (c) meningkatkan mekanisme untuk peralihan karir, dan (d) memperkenalkan fasilitas pendidikan yang diperlukan.

Organisasi juga dapat meminimalkan masalah dengan (a) meningkatkan sistem perencanaan dan peramalan sumber daya manusia, (b) meningkatkan penyebaran informasi pilihan karir, (c) memulai konseling karir, (d) mengembangkan pusat penilaian internal dan eksternal yang efektif, (e) mendukung program pendidikan dan pelatihan, (f) memperkenalkan sistem penghargaan dan promosi yang lebih fleksibel dan melakukan sesi pengembangan karir.